it企业诊断(编辑修改稿)

it企业诊断(编辑修改稿)内容摘要：

取阶段是指实施和收尾。 项目工作通常是通过一个 工作分解结构（ WBS）来确定的。 WBS 是一个面向成果的文本资料，总体范围。 区分项目生命周期和产品生命周期是非常重要的。 项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。 而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。 每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。 有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评价。 这些管理评审被称为阶段出口或者终止点。 理解组织 可以将组织看作有四个不同的框架：结构、人力资源、政治、 标识。 1. 结构框架用来解决组织如何结构化的问题（组织结构图），并集中于不同部门的角色和义务，以满足最高管理层设定的目标和政策。 重点在与协调和控制。 2. 人力资源框架重点在与协调组织需要和个人需要之间的平衡和协调。 15 3. 政治框架描述组织团体和个人的政治。 其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。 4. 表示框架主要指符号和意义。 在组织中的任何事情，不在表面发生了什么，重点在于其所含有的意义。 组织结构 分为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。 1. 职能型：为层次结构。 职能经理或负责专业部门的副 总对 CEO 负责。 2. 项目型：为层次结构，但在这个结构下，不是职能经理或负责专业部门的副总对 CEO 负责，而是项目经理对 CEO 负责。 他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。 3. 矩阵型：介于职能型和项目型之间。 公司员工既要向职能经理汇报，又要向一个或一个以上的项目经理汇报。 矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。 项目特点 组织类型 职能型 矩阵型 项目型 弱矩阵型 均衡型 强矩阵型 项目经理的权力 很小或没有 有限 小－中等 中等－大 权力很大或近乎全权 组织中权值参与项目工作的职员比例 没有 025％ 15－ 60％ 50－ 95％ 85100％ 项目经理的职位 兼职 兼职 兼职 全职 全职 16 项目经理的一般头衔 项目协调人／项目领导人 项目协调人／项目领导人 项目经理／项目官员 项目经理／大型项目经理 项目经理／大型项目经理 项目管理／行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职 项目经理应具备的相关技能 信息技术项目成功最重要的三个方面是用户参与程度、高级管理层的支持和明确的需求说明。 要在这三个方面有所表现，就需要具备扎实的管理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。 项目管理的 15 项职能工作： 1. 确定项目的范围； 2. 识别项目干系人、决策人和逐级程序； 3. 制定详细的任务清单 4. 估计时间要求； 5. 制定初步的项目管理流程图； 6. 确定所需的资源和预算； 7. 评估项目要求 8. 识别和估计项目风险； 9. 制定应急计划； 10. 明确相互关系； 11. 确认并跟踪项目的关键里程碑； 12. 参与项目阶段的评估； 13. 保障所需的资源； 17 14. 管理变更控制过程； 15. 汇报项目状态； 项目管理过程组 项目管理过程组是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系 列活动。 计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足的商业需求。 其主要包括完成工作分解结构、项目进度计划和项目预算。 执行过程包括协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产除项目或项目阶段的产品或可交付成果。 其成果是可交付的工作成果。 控制过程是确保项目目标的实现。 对项目进度进行评测、监控其与计划的偏离程度，并采取纠正措施使项目进展符合计划需要。 收尾过程指进行正式的项目或项目阶段验收工作。 第三章 项目整体管理 学习目标 1. 为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要 2. 理解项目 整体管理的重要性 1. 由于项目整体管理与其他项目管理知识领域及项目生命周期有关，所以需要为项目 整体管理描绘一个总体框架 2. 描述项目计划的制定和描述一个好的项目计划的主要内容 3. 解释项目的执行和取得工作结构的几个重要方面 4. 描述整体变更控制过程和项目计划更新、纠正措施和应吸取的教训 5. 揭示为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要 什么是项目整体管理 18 项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。 包括以下几个重要过程： 项目计划制定，它包括收集其他 计划编制过程的结构，将它们整合为一个协调一致的文件 ―― 项目计划；  项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划；  整体变更控制，它包括调整整个项目的变更；  项目计划的制定 项目计划概念：是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。 项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。 项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好的 理解项目的整体以及指导计划的实施工作。 一个项目必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间进度和预算等。 项目整体介绍或概述至少包括以下一些内容： 项目名称  项目以及项目所需满足需求的简单描述  发起人的名称  19 项目经理与主要项目组成员姓名  项目可交付成果  重要资料清单  列举有关定义和缩写词的说明  对项目组织情况的描述包括以下一些内容： 组织结构图  项目责任  其他与组织或过程相关的信息  用来描述项目的管理和方法的部分，内 容包括： 管理目标  项目控制  风险管理  项目人员  技术过程  整体项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划中的内容，并概括叙述以下内容： 主要工作包  主要可交付成果  与工作有关的其他信息  项目进度信息部分应包括内容： 进度概要  进度细要  20 与进度有关的其他信息  整体项目的预算部分应包括以下部分： 预算概要  预算细要  与项目预算有关的信息  项目计划的执行 项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作。 改进项目计划制定和实施之间协 调工作的常用方法：谁负责做这件事，就该谁来做这个计划。 项目经理必须能够亲自表率，体现制定一个好的项目计划并在执行阶段很好的遵循计划的重要性。 项目经理经常为他们自己要做的事情制定计划。 如果项目管理能够贯彻他们自己的计划，那下面的项目组成员也会照着做。 好的计划执行需要项目经理多种能力。 一般管理技能例如领导、沟通、政治技巧等都是必需的。 产品技能和知识对项目的成功与否也是非常关键的。 项目计划的实施还需要一些专门的工具和方法，其中有的是项目管理特有的，主要包括： 工作授权系统。 就是一个用来确保合格的人员在正确 的时间、以合适的顺序进行工作的方法。 它可以是一个人为地过程，例如文件授权、口头授权等方式。  状态检查会议。 用来交流项目信息的定期会议。 这也是一个激励的 21 好办法。  项目管理软件。  无论这些工具和方法在项目执行过程中起到了多大的作用，最关键的还是项目经理的积极领导。 整体变更控制 变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。 整体变更控制的 3 个主要目标： 1. 影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。 2. 确定变更的发生：要确定变更的发生，项目经理必须 知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。 另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。 3. 在实际的变更发生或正在发生的事后对变更加以管理：管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。 整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。 几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。 变更控制系统 包括变更控制委员会（ CCB）、配置管理和变更信息的沟通过程。 CCB 是一个负责项目变更审批的团体。 其主要职能是为变更请求提供指导、为变更请求提供评价，并管理经批准的变更的实施过程。 配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。 其主要是进行技术上的管理，对产品的设计特征和功能以及辅助文档进行确认和控制。 22 沟通是重中之重。 需要高级管理层的支持 有助于项目成功的因素： 1 用户参与； 2 主管支持； 3 明确的需求阐述； 4 好的项目计划。 为什么需要高层的支持。 原因包括： 项目经理需要获取足够的资源；  项目经理需要及时获取对项目特殊要求的审批；  项目经理必须与来自组织其他部门人员的合作；  项目经理需要在领导事务上得到帮助和指导；  第四章 项目范围管理 学习目标 1. 理解好 的项目范围管理的重要性； 2. 知道为什么多数公司要投资 IT 项目； 3. 描述战略计划过程及其与 IT 项目选择的关系； 4. 使用不同的项目选择方法，如加权评分模型和净现值分析； 5. 解释项目章程、范围说明书与工作分解结构（ WBS）的作用； 6. 建立 WBS； 7. 描述 IT 项目中范围核实与变更控制的工具和方法； 什么是项目范围管理 范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。 23 主要过程： 1. 启动，是指组织 一个项目或 继续到项目的下一个阶段； 2. 范围计划，是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础； 3. 范围定义，是指将项目主要的可交付成果细分为较小的、更易管理的部分； 4. 范围核实，是指对项目范围的正式认定； 5. 范围变更控制，是指对有关项目范围的变更控制； 项目启动：战略计划与项目选择 战略计划是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中的威胁和机会，预测未来趋势，展望新产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。 为什么要公司投资 IT 项目。 1. 支持明确的商业目标； 2. 较好的内部收益率（ IRR）； 3. 支持潜在的商业目标； 4. 较好的净现值（ NPV）； 5. 合理的回收期； 6. 作为抗衡竞争对受类似系统的手段； 7. 支持管理决策； 8. 满足预算约束条件； 9. 存在很大的收益可能性； 10. 较好的投资回报率； 24 11. 项目成功实施完工的可能性很大；满足技术和系统的要求； 12. 支持法律和政府的要求； 13. 较好的利润指标； 14. 引入新技术； 项目选择方法 常见的四种方法： 注重整个组织的需要；  将 IT 项目进行分类；  进行净现值法等财务分析；  运用一个加权评分模型  注重整个组织的需要 较多符合组织需求的项目成功的可能性比较大。 在选择中需要考虑三个方面的问题：需求、资金和意愿。 将 IT 项目进行分类 以各种分类方法为基础。 其中一种方法是评价项目是否可以应对某个问题，或是抓住某次机会，以或迎合某个指示要求。 还有基与时间的考虑，可能是完成项目的所需时间，也可能是完工的截至日期。 还有就是根据项目整体的综合排序，将项目分为高、中、低等优先级，首先进行高级的项目 净现值、投资收益率（ ROI）与投资回收率分析。 三种财务价值评价方法：净现值、投资收益率，投资回收率分析。 1. 净 现值分析 25 是指把所有与其的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目与其的净货币收益与损失。 步骤： 确定项目的现金流入与流出  选定折现率（指最低的投资回报率）  计算净现值（ npv(折现率，现金流列 )）  NPV= t 是现金流的持续时间， A 表示每年的现金流量， r 是折现率 投资收益率分析  ROI＝（总的折现收益－总的折现成本）／折现成本 投资回收率  投资回收期就是净现金流入补偿净投资所使用的时间。 也即，投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。 加权 评分模型 是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。 其第一步是要识别对项目选择过程很重要的标准。 下面就是对各个标准赋以权重。 其标准如下： 符合主要的商业目标  有极具实力的内部项目发起人  有较强的客户支持  运用符合实际的技术水平  26 可以在 1 年或更少的时间得以实施  有正的净现值  能在较低的风险下实施范围、时间和成本等目标  项目章程 在决定了做什么之后，需要让组织中的所有部门知道这些项目。 常用项目章程，它是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。 启动过程。