2工作分析与设计(编辑修改稿)

2工作分析与设计(编辑修改稿)内容摘要：

（ 2） 负责按用人标准配备齐全各类人才，人尽其才，合理调配员工到最适当的岗位上，做好人才挖掘、引进工作。 （ 3） 负责保存员工的人事档案，做好各类人力资源状况的统计、分析、预测、调整、查询和人才库建立等工 作。 （ 4） 具体负责办理招聘、劳动合同签订或续签，以及职务任免、调配、解聘、离退休的申请报批手续。 （ 5） 具体负责员工户藉调动、职称评定、住房分配预案测算等管理工作及办理其申请报批手续。 （ 6） 负责落实劳动安全保护，参与公司劳动安全、工伤事故的调查、善后处理和补偿。 （ 7） 负责年终先进单位、个人的评选评比，授予荣誉称号的具体工作。 （ 8） 完成人事部部长临时交办的其他任务。 培训主管岗位职责 （ 1） 在部长领导下，负责公司人力资源培训与教育工作。 （ 2） 负责编写公司人力资源培训教育发 展规划，拟订年度工作和预算计划，在领导批准后组织实施。 （ 3） 指导各部门和下属企业制定多层次的培训教育计划，并协助其实施。 （ 4） 负责组织公司内的新员工岗位培训、各类知识班、研讨班、讲座等活动，对参加人员进行考核。 19 （ 5） 负责合理安排培训资源，对公司培训师进行合理分工，并适时聘用外部培训讲师。 检查讲师培训质量和教学效果。 （ 6） 组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料。 （ 7） 负责教育仪器设备的保养、维修，以及审查新器材的选型、采购。 （ 8） 安排和管理外派培训员工，审核公司员工业余学习 费用报销申请。 （ 9） 负责收集国内外企业培训信息资料，追踪其动态，分析总结现有培训政策效果，提出改进咨询意见。 （ 10） 完成人事部长临时交办的其他任务。 劳动工资员岗位职责 （ 1） 根据公司批准的报酬分配方案，负责审定各类员工的薪资标准和奖金发动标准。 （ 2） 负责定期或不定期的全公司工资调整工作，以及因试用、转正、转岗、升降职、退休和奖励带来的个别员工工资变动。 （ 3） 负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计，按考核规定具体审定各部门职工月工资、季度、年度奖金和津贴的发放。 （ 4） 根据国家有关法 规和政策，审定劳保、医疗、养老、失业和福利等项目和支出水平，为各有关人员办理相应的手续。 （ 5） 细化劳动工资管理规章，加强检查和监督，对违反劳动纪律人员按规定给予教育、批评或处罚。 （ 6） 建立工资台帐，负责及时、准确地编制劳动工资方面的统计报表，提出有关的统计分析报告和改革建议。 （ 7） 核发工作证、工号牌卡和劳保防护用品。 （ 8） 配合有关部门和方面做好医疗保健、结婚、计划生育、人口统计、社区选举和劳动争议等具体工作。 （ 9） 完成人事部部长临时交办的其他任务。 第二节：工作分析方法 资料分析法 为 了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。 岗位责任制是国内企业特别是大中型企业十分重视的一项制度。 但是，岗位责任制只规定了工作的责任和任务，没有规定该工作的其他要求，如工作的社会条件、物理环境、聘用条件、工作流程以及任职条件等等，如果根据各企业的具体情况，对岗位责任制添加一些必要的内容，则可形成一份完整的工作描述和任职说明书。 下表是一份较为完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。 某炼钢厂计划科综合统计 员的岗位经济责任制 20 从上表可为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。 另外，我们还可通过作业统计，如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计，对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据。 人事档案则可提供任职者基本素质资料。 工作实践法 工作实践法是指工作分析人员从事所研究的工作，由 此掌握工作要求的第一手资料。 例如为了了解工人的工作状况，佛罗里达州州长鲍伯。 格雷尼姆在竞选期间的 100 天里，作了 100种不同的工作。 这种方法的优缺点如下： 优点：用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。 缺点：对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。 功能性职务分析（ FJA） 美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析（ Functional Job Analysis）作为职务分析程序的一个阶段。 工作者功能是指那些确定工作者与信息、人 和事之间关系的活动。 这些活动如下表： 每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。 在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在的。 因而，应把这些情况解释为 是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。 法因（ Sindey A. Fine）对功能性职务分析做了某些修改和详细说明，其中包括对任务描述写法的特殊规定，从而是包含在工作活动中的工作者功能更加具体。 其基本观点是： （ 1） 做好了什么“事”，与“工作人员”做了什么来完成该事不尽相同。 （ 2） 任何工作，如观察“工作人员做了什么”以完成某一项目，则可发现他们的活动不外与以下三个范畴有关；处理资料数据、人与事，只是有关的程度有所不同。 （ 3） 对此三类范畴所进行的活动 ，可以区分若干不同的功能。 每一特定范畴的活动功能可以有层次区分，高层功能可以包括底层功能。 （ 4） 任何工作或活动均可以依此三个范畴界定或评定其功能层次是属于哪一级。 FJA的结果主要运用于职务描述，此外还可为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。 21 关键事件法 此法由 在 1954 年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。 这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。 对每一事件的描述内容，包括： （ 1） 导致事件发生的原因和背景； （ 2） 员工的特别有效或多余的行为； （ 3） 关键行为的后果； （ 4） 员工自己能否支配或控制上述后果。 在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。 关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。 关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。 同时，通过这种职务分析可以确定行为的任 何可能的利益和作用。 但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。 而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。 利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。 观察法 观察法是工作分析人员到现场实地去查看员工的实际操作情况，并予以纪录、分析、归纳，并整理为适用的文字资料的方法。 在分析过程中，应经常携带员工手册、分析工作指南，以使参考运 用。 分析人员观察工作时，必须注意员工在做什么，员工如何做，员工为何要做，以及原工作的技能好不好。 而对于可以改进、简化的工作事项，也应予以纪录说明。 当观察完某工作场所人员如何执行某工作后，最好再在其他两三处工作场地再予观察，以证实其工作内容，避免因所观察工人个人习惯所产生的小缺点。 分析人员应注意的是，研究的目的是工作而不是个人的特性。 观察法在从事动作研究的时候，虽常为工业工程师所运用，但在工作分析，如果仅运用此方法，所获得资料往往不足以供撰写职务说明或职务规范之用。 所以实际上，观察法多应用与了解工作条件、危 险性或所使用的工具及设备等项目方面。 其优缺点如下： 优点：通过对工作的直接观察和工作者介绍能使分析人员更多、更深刻的了解工作要求，从而使所获得的信息比较客观和正确。 但是另一方面也要求观察者要有一定的实际操作经验。 缺点： （ 1）不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。 （ 2）不易观察紧急而又偶然的工作，例如处理紧急情况。 面谈法 面谈法是由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。 因此，面谈的作用一是对于观察所不 能获得的资料，可由此获得；二是对已获得的资料加以证实。 该方法也是美国企业界使用最广的方法之一。 尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替代的作用。 （一） 面谈的内容 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。 工作的性质和范围，是面谈的核心。 主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权。 所 负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 22 （二） 面谈的形式 面谈的形式可分为个人面谈、集体面谈和管理人员面谈三种。 由于有些工作可能主管与现职人员的说明不同，分析人员必须把双方的资料合并在一起，予以独立的观察与证实的权衡。 这不仅需要运用科学的方法，还需要有可被人接受的人际关系技能。 因此，应该把这三种方式加以综合运用，这样才能对工作分析真正做到透彻了解。 （三） 面谈应该注意的问题 尊重工作者，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 营造一种良好的气氛，使工作者感到轻松愉快。 分析人员应该启发和引导，对重大原则问题，应避免发表个人看法和观点。 （四） 该方法的优缺点 优点：用这种方法可以获得标准和非标准的资料，也可获得体力和脑力劳动的资料。 由于工作者本身也是自己行为的观察者，因此，他可以提供常常不易观察到的情况。 总之，工作者可以提供从任何其他来源都无法获得的资料。 缺点：分析人员对某一工作固有的观念辉映相对分析结果的正确判断。 而工作者，可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意的夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。 若分析 人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定的危险性。 因此，面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适合与其他方法一起使用。 任务调查表 任务调查表是用来收集工作信息或职业信息的调查表。 职务分析人员依据每一条检查项目或评定项目，列出任务或工作活动一览表，其内容包括所要完成的任务、判断的难易程度、学习时间、与整体绩效的关系等，所得到的数据可以用计算机进行分析。 美国空军广泛运用的一种任务调查表包括大约 500 条任务说明（按照主要职能或主要责任分类）。 下表是美国空军喷气式飞机发动机机修工的部分任务调查表。 克里斯塔尔（ Christal， 1974）对于如何根据任务调查表制定复杂的职务分析计划提出下列建议： （ 1） 利用全日制工作人员编写任务表和重要问题。 主管人只起技术顾问的作用。 23 （ 2） 对人物做具体的而不是空泛的说明。 （ 3） 表中项目包括由人事管理者提出有待回答的各种问题。 （ 4） 收集工作人员姓 名等辨别身份的信息。 这样有助于得到高质量的数据；这种数据是进行跟踪研究或纵向研究所必不可少的材料，也可以用来补充人事档案中的数据。 （ 5） 管理人员编制重要样本。 这样有助于提高职务分析的可靠性和下级人员进行分析。 （ 6） 收集视力检查表方面的数据。 （ 7） 利用“时间消耗对照表”作为主要的评定因素，估计工作人员在每一种任务方面消耗的时间占总体时间的百分比。 问卷法 问卷法是一种应用非常普遍的职务分析方法。 其基本过程是首先设计并分发问卷给选定的职工，要求在一定的期间内填写，以获取有关的信息。 问卷 表主要有两种：一种的内容具有普遍性，适合于各种职务内容；另一种是专门为特定的工作职务设计的。 问卷表还可以分成职务定向和人员定向两种。 职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解职工的工作行为。 问卷法统通常是比较节省职务分析人员的时间与经费的一种方法，也是可用于数目较大的被调查这种获得信息的方法。 问卷法的成败至少取决于三个方面：一是问卷的设计能否包括一切问题；二是各个问题设计是否适当、贴切，从而使回答者可以在要求的范围内正确的给与相当标准化的答案；三是如果答卷无强制性，则问卷会不会因太 详尽而影响回收率。 一个在理论上十分完备、实际上又可行的问卷设计乃是问卷法中最重要环节。 在一定程度上，一份周详的问卷可以将回答者所可能造成的无意误差减至最小。 但是由于没有问卷设计者在身边解释，这种误差仍不能避免。 其好处则是没有心理压力，所得的某些答案有时又较面谈法理想。 此法也不能避免人为地有意误差，而且答案的准确性又取决于回答者的耐心、文化水平、表达能力及所掌握的资料等因素，同时由于陈述与表达的方式不同，职务分析者整理起来也比较麻烦。