tnpm管理软件模块设计(编辑修改稿)

tnpm管理软件模块设计(编辑修改稿)内容摘要：

TNPM）的 建立 —— 使设备得到最正确的操作和最良好维护； （二）、强化流动的机电检修服务车的作用 —— 对关键设备的关键问题进行诊断、维修、改造，备件、润滑介质的补给，对施工现场进行指导、监督和评估； （三）、充分利用机会维修方式 —— 让施工忙、闲时间得到最佳调配和利用； （四）、对部分关键设备导入总成维修方式 —— 使关键、瓶颈设备停机时间最小； （五）、对现场设备采用批处理和同步检修模式管理 —— 在停机设备检修的同时，对其它暂时停止工作设备的故障隐患和小问题、小缺陷进行批量排除。 （六）、组合维修模式总构架 机 问题记录 问题记录 点检与诊断 问题记录 T 会 设备 1 设备 2 故障停机设备 设备 3 N 维 同步检修 同步检修 集中维修 同步检修 P （或总成维修） 修 批处理 批处理 批处理 批处理 M 流动检修车支持 生生 产产 现现 场场 改改 善善 的的 管管 理理 一、 改改 善善 的的 基基 本本 概概 念念（一）、改善与创新 改善：一点一滴、循序渐进、潜移默化、连续不断 —— 低风险，持续而缓慢； 创新：一触即发、大刀阔斧、令人瞩目、戏剧性、质的飞跃 ——巨大变化，风险大。 （二）、改善与管理 定义 管理：维持规范，改进规范； maintenance， improvement 改善：小规模、小步伐、日积月累、持续不断； 高层管理 创新 中层管 理 改善 基层管理 维持 作业人员 过程与结果 以过程为导向； 结果未实现：往往因为过程 “ 失败 ” ； 过程的落实：着重人的 “ 能动 ” 作用；上级的承诺和参与。 lPDCA 和 NDCA 改善 优化 稳定 处理 计划 处理 规范 A P A NC D C D 检查 执行 检查 执行 PDCA 和 NDCA 改 善 A P C D D A N C D D N C A D P C A A D N C A 时间 改善中的提案建议制度 “ 个人导向 ” 的改善活动； 激励员工，提高士气； 不论多微不足道，都给以支持； 开发具有改善意识、自律化的员工。 小组活动 ZD， QC—— TNPM 小组； 培养团队携手 合作精神； 评价到团队； Team Leader 的作用突出 现场与管理 现场、现事、现物、原理、原则； 管理：亲近现场，了解现场； 现场：管理人员与作业人员的沟通场所； 作业人员更了解管理人员意图； 作业人员更受鼓舞，更有成就感。 顾客 对企 D P C A 业的 现场 期望 办公室 顾客的满意程度 从现场改善出发的 5S Seiri(整理 )、 Seiton(整顿 )、 Seiso(清扫 )、 Seiktsu(清洁 )、Shistuke(素养 )； 二二 、 减减 少少 浪浪 费费 的的 TNPM“ 有附加值 ” 与 “ 无附加值 ” 活动 “ 无附加值 ” 活动表现在： 制造过多的浪费 存货的浪费 不合格品重修的浪费 动作的浪费 加工的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 时间的浪费 （ 二 ） 、 “ 无化 ” 工程 操作人员：无注视化、无走路化、无寻找化、无障碍化、无失误化； 动作：无繁重化、无没用化、无缺乏规范化； 设备：无输送带化、无切削空气化、无冲压空气化、无搬运空气化、无储存空气化； 产品：无不良品化、无缺少标准化； 工作流程：无等待化、无停止化、无瓶颈化； 加工材料、 在制品：无螺丝化、无毛边化、无库存化； （三）、避免 “ 无稳 ” 与 “ 无理 ” 无稳：无规则，无规范； 卡壳、中断、失误源于 “ 无稳 ”。 无理：无道理、无理由； 过多、过长、过于繁重、重复等劳动与动作，源于 “ 无理 ” 的设计和安排。 三三 、 注注 重重 现现 场场 的的 TNPM（一）、五步现场管理 现场管理的 “ 金科玉律 ”。 每天去现场，有问题更去现场； 检查现场发生的一切； 当场与现场人员一起分析不合理的原因； 探索解决方案，加以实施； 规范作业行为，防止再发生。 （二）、现场管理问答： 问：为什么把泥土撒在旋挖机 旁边。 答：因为地面太滑，不安全。 问：为什么地面这么滑。 答：因为地面有油。 问：为什么会有油。 答：油压系统漏油。 问：哪儿漏出来的。 答：油压活塞立柱连接处漏出来的。 问：为什么会从那里漏油。 答：可能是里面的橡胶油封已损坏。 四四 、 从从 规规 范范 走走 向向 规规 范范 （一）、常规工作： 不是做对，就是做错，要么准确，要么偏离； （二）、规范与创造： 规范是创造和改进的结晶，规范不压抑创造；新的改进和优化一旦成型，就要规范，以保持这种先进状态，直到再一次的被改进为止； （三）、规范的主要特征 1 代表最容易、最省力、最安全 、最有效率的工作方法； 2 提供了继承某种先进技能、技巧的最佳方法； 3 提供了衡量评估员工绩效的方法； 4 是维持和改善的基础； 5 是培训的依据和目标； 6 为员工提供检查、监督自我工作的信息。 五五 、 ““ 改改 善善 ”” 的的 执执行行 （一）、改善九步作业法 l、 选择主题 了解现状 分析资料 设定目标 制定对策 实施改善 对策评估 修订规范 检视、记录 （二）、改善执行中的 PDCA 循环 检视 选定 记录 主题 规范 了解 修正 A 现状 对策 P 分析 评估 C 资料 实施 D 设定 改善 目标 制定 对策 （三）、改善流程的英文提法 STRIDES S(Situation):场合、现状 T(Target)：目标 R(Research)：研究、 分析 I(Implementation)：推动、对策 D(Do it)：实施 E(Evaluation)：评价 S(Standardize)：标准（规范）化 六六 、 现现 场场 改改 善善 的的 企企 业业 文文 化化 （一）、实践现场改善的基本规则 员工不断被授权解决现场问题； 想着如何做，而非如何不能做； 不等待十全十美，有 50%的把握就动手； 工作就是改善，改善无止境； 团队合作，互相帮助，启发集体智慧； 每个人不断受到鼓舞和震撼。 （二）、对下列目标有贡献就应支持： 使工作容易、简单； 改变单调、降低疲劳； 减少 不方便； 难以做好的易于实现； 易于出错的难以发生； 使工作环境更安全、舒畅； 提高质量； 节约时间、成本。 七七 、 现现 场场 管管 理理 者者 的的 角角 色色 定定 位位 （一）、角色误区 忙于数人头、 “ 救灾 ” 、追求产量； （二）、基本工作 搞好人际关系，调动员工参与； 培养 “OWNERSHIP” ； 改善工艺、设备和质量； 不断的 PDS 过程： P—— Plan， D—— Do， S—— See。 （三）、现场管理人员职责 准备作业规范； 培训员工，确保操作人员执行； 不断改善规范； 注意异常现象，及时处置； 创造良好的现场环境。 八八 、 深深 入入 现现 场场 现场改善很大程度取决与管理人员对现场的深入 现场改善状态 员工 参与 程度 管理者深入现场程度 九九 、 海海 因因 里里 奇奇 安安 全全 法法 则则 和和 警警 示示 报报 告告 （一）、海因里奇安全三角 重度意外（ 1） 轻度意外（ 29） 无损害意外（ 330） （二）、警示报告的要素 时 间 地点 内容 后果 改善状态： 已处理 方式 将会处理 方式 不能处理 建议 无能为力 理由 TNPM 的的 目目 标标 管管 理理 一一 、 何何 为为 目目 标标 管管 理理 （一）、制定目标 —— 分解下达目标 —— 执行目标 —— 评估结果 —— 改进目标； （二）、硬目标（可测量） —— 软目标（人的模糊评估） （ 三 ） 、 TNPM 的目标 高，但可达； 有评估方法，可评估。 二二 、 目目 标标 的的 产产 生生 （一）、理想与现实差距 —— 目标； （二）、自上而下产生 公司目标 指挥长 致力完成 部长 项目经理 积极响应 工程 机物主任 施工队长 接受目标 制定本单位目标 班长 班长 班长 努力实施 三三 、 目目 标标 的的 种种 类类 和和 数数 量量 （一）、按照革新分类：三类（ CW、 RW、 MW） CW— 挑战性的工作 RW— 固定化、常规化的工作 MW— 机械性的工作或机器的工作 CW RW MW MW1 Challenging Routine Mechanical (Mechanical) 机械形式固化 MW2 革新 改善 稳定 (Machine) 目标 目标 目标 用设备固化 （二）、生产部门综合目标：Ｐ Ｑ Ｃ Ｄ Ｓ Ｍ Ｐ：产量（计划，小批量，多品种） Ｑ：质量（ＰＰＣ水准，内部客户） Ｃ：成本（持续降低，ＪＩＴ） Ｄ：交货（严格、准确，无借口） Ｓ：安全（安全、健康、事故、环保） Ｍ：士气（教育、激励、提案、团队） 四四 、 目目 标标 管管 理理 工工 作作 方方 式式 （一）、组织目标的十个条件 为客户（指针） 向量（与公司发展一致） 支持（上级目标） 同步（协调） 业绩 （互促） 革新（改善） 挑战（高于自我现状） 兴趣（动力） 可行（信心） 证明（可度量） l、 灵活的提案制度 ＱＣＤ检查法 头脑风暴法 价值工程（Ｖ＝Ｆ／Ｃ） 鱼骨分析 6 、改善要素 —— ３Ｓ (Standardization,Simplification, Specialization) 改善起点 —— ３Ｍ（ Men,Material,Money） 五五 、 TNPM 的的 目目 标标 管管 理理 计计 划划 与与 实实 施施 （一）、起步 领导认识，导入培训，概念开发； （二）、第 一步 企业全面调研，认识基准和起点，树立目标； 具体指标： P（完全设备效率， OEE，故障停机时数等）； Q（优质施工率，客户投诉率等）； C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）； D（准时完工率，计划完成率，库存等）； S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数）； M（ TNPM 员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等）。 （三）、第二步：建立组织，成立 TNPM 专职机构 指挥部 TNPM 推进委员会。