mba领导学(编辑修改稿)

mba领导学(编辑修改稿)内容摘要：

选员工，培养习惯。 案例： 当亚历克斯走进巨大的会议室时，嘈杂的谈话声逐渐平息下来。 每个星期五的下午，公司管理委员会都在 这里开会。 这是亚历克斯第二次开这样的会，他扫了一眼会议桌，看看他的主管们是不是都来了。 “ 弗兰克在什么地方。 ” 亚历克斯问道。 其他主管 —— 道格、桑德拉、斯蒂夫、卢克和特里，最近都没有看见这位策划主管，不过斯蒂夫说他那天早些时候看见过弗兰克。 整个星期亚历克斯一直在找弗兰克，不过弗兰克一直在回避他。 亚历克斯现在想知道弗兰克是不是怀疑他为公司所设计的方向。 “ 很高兴，人差不多都到齐了， ” 亚历克斯开始说，同时分发他的议程副本。 “ 大家可以看到，今天这个会有三个主题。 第一，这些 管理会议应该怎么开。 第二，这星期我见了不少外面的人，产生了一些看法，在此向大家做一个汇报。 第三，讨论一下我们必须给这家公司带来的改变。 有没有什么其他问题，大家应该探讨一下的。 ” 其他人摇了摇头。 “ 首先， ” 亚历克斯说道， “ 我们必须认识到，作为一个团队，我们的使命是使这家公司稳定下来。 同以往相比，这就需要更多的合作。 当我们在这些周会上济济一堂时，我们不仅仅是一个团队 —— 我们还必须想办法保持日常工作中的团队精神。 ” 有益惯例和不良惯例 (3) “ 现在我深信， ” 亚历克斯说道， “ 我们必须 彻底改变同现有客户打交道的方式。 我希望客户负责人和创意人员之间能够建立非常紧密的合作。 我们还必须改革对新客户进行投标的 工序。 ” 亚历克斯等待着其他人发表意见，不过没有人开口说话。 道格显得很不安，他意识到亚历克斯在含蓄地批评他过去对客户经营不善。 桑德拉看上去很不自在，她知道自己以后不能总是待在创意部的象牙塔内了。 弗兰克 —— 他的整个策划部正处于过时的危险之中 —— 却仍未到会。 亚历克斯打破了沉默。 “ 我不知道你们以前是怎么开这些周会的， ” 他说道， “ 不过，除非我们能开诚布公，否则我们不会取得任何 进展。 如果你们不同意我说的话，那么你们必须说出来。 如果你们有很好的想法，那么你们同样必须说出来。 我们完全可以在相互尊重中说出自己的想法，但我们没有时间再扯皮了。 ” 道格最终打破了沉默。 在某种程度上，他真希望自己两周前没有对亚历克斯最初的计划做出那么消极的反应。 显然，正是由于他的激发，亚历克斯才会盘算对公司做出更大的改革。 不过，他知道，公司确实需要沿着亚历克斯指出的方向前进。 “ 我懂你的意思， ” 道格说道， “ 不过，我认为我们需要讨论一下这么做的具体细节。 ” 大家继续讨论了这些具体细节 —— 虽然亚 历克斯指出，作为一个集体，在随后数周中充实这些细节是他们的集体责任。 亚历克斯看得出，道格和桑德拉并不是全心全意地支持自己，不过他认为自己最终能够争取到他们的支持。 在会议结束的时候，亚历克斯扼要地重述了大家所同意的即刻就要采取的行动。 道格和桑德拉将齐心协力，寻找客户负责人和创意人员在向潜在的客户进行自我推销时进行合作的方式。 斯蒂夫将成立一个小组，制定削减开支的措施。 所有人都 —— 带着几分勉强地 —— 承诺展示自己在随后一周的工作成果。 当主管们从会场离去时，亚历克斯觉得将他们打造成一个团队的最 初几步已经大功告成。 不过，同时他还觉得他们所同意的行动措施依然过于零碎，无法介绍给整个公司。 他想设法使这些方案更加紧密相连 —— 他知道自己必须提出一个更加全面的愿景。 亚历克斯的另一块心病是弗兰克。 显然，策划部主管由于 “ 个人 ” 原因离开了岗位。 “ 要么他有比较棘手的个人事务要处理， ” 亚历克斯想道， “ 要么他就是在消极抵抗 „„” 有益惯例和不良惯例 (4) 第 22页 在早期，有效的领导者会面临一个重要的挑战：决定建立什么样的团队；团队的成员具体包括哪些人 —— 这些人将和他共同分享组织的领导权。 他还要决定解散哪些团队或者团体（例如委员会）。 从理论上讲，领导者应对组织的策略和愿景形成清晰的看法，这有助于其做出上述决定。 然而，事实上，领导者在愿景完全出炉之前就需要建立一些团队。 让最初的领导团队觉得愿景的创造中有自己的一份功劳，这一点确实很重要。 领导者因而也不可避免地会面临 “ 先有鸡还是先有蛋 ” 的情形，并尽全力来应付这种情形 —— 领导的某些方面也必然会很 “ 凌乱 ”。 然而，领导者不应在团队的工作方式和纪律上做出妥协。 下一页重点介绍了领导者在团队和工作组中所实施的一些有益的惯例。 这些纪律 极其重要，因为人们在团队中共事的方式会在更广的范围内对组织的文化产生巨大的影响。 对小团队和大公司的领导而言，这些纪律有着同样重大的意义。 最后，有效的领导者还会物色一两个特定的人来充当自己的心腹。 虽然他们未必是团队的正式成员，但领导者可以通过他们来检验自己的想法，而且他们能够发表客观的看法。 领导者可能需要一些来自组织下层的人来提供 “ 基层职员 ” 的看法。 或者，他可能需要一个有着更丰富的领导经验的英明顾问，来给他提供指导 团队的习惯 第 23页 团队的习惯 （左侧） 有益的惯例 目的性。 团队目标明确，富有意义，且与组织的愿景和策略相连；目标为团队成员和相关的外部人员所理解。 以目标为导向。 团队成员（和作为一个整体的团队）知道谁什么时候必须完成什么。 合作精神。 团队成员有一种 “ 共同责任 ” 感；且有着相互依存的利益。 纪律严格。 团队有一些明确规定且强制实施的准则，例如，准时、信守承诺、相互尊重而又直言不讳的谈话。 可渗透性。 在必要时，团队会愉快地接受 “ 临时 ” 成员；与组织的其他成员进行交流。 （右侧） 不良惯 例 重点不明。 团队目标模糊或者过时；或者团队成员对团队目标的看法不统一。 走过场。 团队例行公事地 “ 敷衍塞责 ” ，无法产生实际效果。 个人主义。 团队成员作贡献，并没有明确的动机，或者为利己主义所驱动，抑或是出于其他不适当的动机。 纪律松懈。 团队几乎没有准则 ；团队成员会迟到或者缺席；违规也不会受到处罚。 与世隔绝。 团队被视为秘密的 “ 兄弟会 ” 或者小集团；它只会发布命令，除此之外，它不与组织的其他成员进行交流。 练习 要求你正在领导的团队或者团体的成员来评价你的总体表现是否与上面列出的特征不符。 画中：砰。 改革手册。 画下：要是他的表演形式在最后一分钟出现更振奋人心的改变，努里耶夫原本也许会合作 赋予意义 (1) 第 5章 愿景：赋予意义 在本章中，亚历克斯寻求一个令人信服的描述。 案例： 随着赛车旗的落下，周日的摩纳哥国际汽车大奖赛降下了帷幕。 “ 好吧， ” 亚历克斯摸着妻子怀着小孩的大肚子说道， “ 你赢了 ”。 亚历克斯一直认为最先跑完赛程的肯定是一辆法拉利，而莎拉却 断定是一辆威廉姆斯，结果证明莎拉的选择要更为精明。 亚历克斯的心思离开了大奖赛，随后几个小时他一直在思考为公司创造一个富有凝聚力、振奋人心的愿景。 他打开公文包，准备取出 “ 复兴 ” 计划，接着却犹豫了片刻，又拉上了公文包。 “ 最好从一张白纸开始。 ” 他想。 开始，他采取了一种合乎逻辑的左脑思维方式 —— 写下他觉得他对公司的愿景所应体现出的要点。 然而，不久他又采取了一种右脑思维方式。 他开始信笔涂鸦，神游四方 —— 只是一点点。 他知道他必须提出一个真正令人信服的比喻。 他想令公司的创意人员刮目相看 —— 而不是 招来他们的窃笑。 “ 我们需要什么：团队精神；齐心协力。 有什么问题： ‘ 客户负责人 ’ 只想 ‘ 取悦 ’ 客户， ‘ 创意人员 ’ 只想制作大广告 „„ 以赢得同行的赞赏 „„ 创意人员从不与客户碰面。 每个人都只是在猛打猛撞，彼此间从不进行交流 „„” “ 创意人员与客户负责人之间似乎存有隔阂。 这种鸿沟必须弥合。 我们本地的广播电台不是一直在警告我们要 “ 当心鸿沟 ” 吗。 „„ 这个广播电台也许能派得上用场。 ” 对于亚历克斯最终必须予以弥合的公司隔阂，他又思索起其他形象化的描述： “ 两头落空 „„ 大裂谷 „„ 月球的暗面 „„ 反向 运动的地壳板块 „„ 风大浪急的海面上漂移着的大陆块 —— 丘吉尔发明的说法怎么样： ‘ 一道横贯欧洲大陆的铁幕已经落下 ’。 ” 亚历克斯对东西方关系的比喻予以了更多的思考： ‘ 最终引发公开化 的持不同政见者 ’ —— （我不知道，会不会有一些创意人员 —— 也许是一些比较年轻的创意人员 —— 实际上乐意与客户偶尔会个面，而不是永远地困在他们的象牙塔里）。 ‘ 象牙塔 ’ —— 丁尼生笔下被困在城堡中的 ‘ 夏洛特小姐 ’ 只能是井底之蛙 —— 亚历克斯拿起笔，将自己的思绪强行拉回东西方关系的比喻： ‘ 持不同政见者 —— 公开化—— 里根和戈尔巴乔夫 —— 只 有在面对巨大的挑战才会进行合作 —— 宇宙探索 —— 国际空间站 „„’ 赋予意义 (2) 大约有十五分钟，亚历克斯一直在心无旁骛地思索一个形象化的描述，不过，他觉得自己正在取得进展。 商校并没有教亚历克斯如何进行自由联想，但他发现自由联想还是挺有用的。 亚历克斯一边喝光咖啡，一边继续思索。 半个小时后，亚历克斯回到了客厅，又和莎拉待在了一起。 “ 我们的孩子怎么样。 ” 亚历克斯坐在莎拉身旁问道。 “ 很好啊， ” 莎拉答道， “ 你的另一个孩子 —— 公司现在境况如何。 ” “ 公司现在有认同危机。 不过， 我想危机会消失的。 我可不可以通过你来检验一下我的想法。 听听你的看法。 ” “ 你知道公司的主要问题， ” 亚历克斯继续说道， “ 它缺乏团队精神 —— 主要是客户负责人和创意人员之间缺乏团队精神，不过，其他部门也存在这种情况。 他们之间似乎隔着一道铁幕。 但我想将这个问题描绘成，混乱的必然结果 —— 与外部的黑武士达斯 维德有点关系 „„ 是公司可以团结一致，共同面对的问题。 ” 亚历克斯花了十分钟简要描绘了公司的问题。 亚历克斯非常喜欢电影《星球大战》 中的形象化描述，借用这些描述，他阐释了公司应如何做出必要的改革。 亚历克斯还描绘了他们所面临的挑战、创意“ 力量 ” 的核心作用，以及任何一个派别都无法单枪匹马取得成功的事实。 “ 是不是有什么不妥的地方。 ” 亚历克斯问道，他注意到莎拉并不感到信服。 对亚历克斯而言，他在行动的世界里要比在思考的世界里更加游刃有余。 他知道，莎拉的睿智和销售经历完全可以给他的新描述提供一针见血的批评。 “ 喔，我知道你想让大家关注公司的这个问题， ” 莎拉思考片刻说道， “ 不过，要使这个描述真正地令人信服，还需要做更多的工作。 ” “ 这个描述很吸引人，能够给人以深刻的印象， ” 她继续说 道， “ 不过，当你这么描述时，如果我坐在听众中间，我不敢保证我会知道该做些什么不同的事。 你的描述确实会让人有点觉得必须加强合作—— 但我认为你必须把更多的细节讲清楚。 还有，你确信他们会把客户负责人和创意人员之间的铁幕看成一个问题。 ” “ 当公司最大的客户面对面地告诉他们公司有问题时，他们肯定会听信，这一点我深信不疑。 不过，我觉得你必须进一步充实自己的愿景，这样才能实现你对愿景的期望 „„” 星期天晚上，亚历克斯在公司会见了德克。 德克是亚历克斯的一个老相识，也是一个潜在的客户，同时，他还是网络销售 方面的专家。 当他们结束谈话，收起所深入讨论的文件时，德克指着一幅题为 “ 黎明与黄昏 ” 的不起眼的画问道， “ 那是罗思科 的画吧。 ” —— 这幅画就挂在亚历克斯办公室的外面。 “ 我都忘了你对画非常在行， ” 亚历克斯答道， “ 你觉得它值多少钱。 ” “ 保存得并不是太好， ” 德克边仔细检查边说道， “ 也许值 6万英镑吧。 至于更准确的估价，我还得和我的一个朋友谈谈。 ” “6 万英镑， ” 亚历克斯重复道。 接着他看了一下时间， “ 嗨，我们得走了。 20分钟后莎拉等着我们接她吃晚饭呢。 ” 赋予意义 (3) 第 28页 愿景 在对目的地和路线没有愿景的情况下，很少有 —— 即便有的话 —— 方案能被领导。 愿景以一种振奋人心的方式描绘了预期的方向，并为应付一些突发事件提供了健全的原则。 如果领导者自己无法设计这种愿景，那么他必须在这方面获取他助 —— 不过，他必须对设计好的愿景充满热情。 为他人创造意义 毕加索说过， “ 艺术是帮助我们认识现实的幻觉 ”。 他的观点不仅适用于一幅画或一尊雕塑，而且同样适用于一个公司的愿景。 因为，如果一个愿景要指引一个团队或者一家组织， 那么它必须是令人信服的 —— 必须描绘出可信的结果：现实生活中的人们拥有更加美好的明天。 听众在某种程度上能够超越愿景，同时，愿景在某种程度上还能给他们的生活增添意义。 愿景不仅仅是只懂使用华丽词藻的经理们在团体愿景练习中所准备的漂亮结束语。