mba课长学(编辑修改稿)

mba课长学(编辑修改稿)内容摘要：

观点来看，你应该设法知道当初他们的程式是如何输入的。 请你记住，只有在你能了解他们之后，你对他们的激励才会发生作用。 如果你的管理态度有所偏差，自然会影响你愿意以及能够了解员工的程度。 换句话说，你对员工的态度，将会连带影响到你对管理作风的偏好。 如果你认为你的部属能力强、够成熟、有所贡献，你可能会给予他们较多的自由，并充分信任他们的投入与 建议。 如果你把员工当作是懒惰、无能或平凡之辈，你自然就会采用较能发挥权威的管理作风。 管理作风影响生产力 管理作风可以从绝对独裁、权威，到完全放任、民主。 幸而，走极端的经理人并不多见。 正好落在管理作风两极端之间的经理人，我们可将之定义为“参与式经理人”（ PATICIPATIVE MANAGER）；换句话说，他们在自己对工作的控制以及让员工对工作的控制之间，采取一种平衡的作法。 本书前言中曾介绍错误的自我观念。 作风极端的经理人，他们的自我观念必然是错误的。 采取放任管理方式的经理人，通常是因为他们低估自己 的能力、缺乏自信心、对自己的职位感到不安，结果演变为让组织自行运作。 相反地，采取完全独裁或权威式管理作风的经理人，通常高估自己的能力，认为自己是公司唯一能作决策的人。 独裁的经理人通常天威难测，在他的手下工作常会感到沮丧。 外人很难了解这类经理人的动机，一旦了解，则通常会对他们表示深度的同情。 由于过去曾失败过，因此他们一直在恐惧、罪恶、不安全的感觉下工作。 他所表现出来的独裁，其实是一个面具 —— 是一种防卫手段。 他必须向世人证明他是成功的。 由于他曾有失败的经历，因此他不愿对任何事物下赌注，包括信任他人在内。 他通常 把别人的生产力，视为对自己职位的一种威胁。 简言之，他必须获致成功，就算牺牲他人也在所不惜。 这种人会尽可能地挖掘别人的东西，至于给予，却从不曾出现在他的辞典中。 他不断地去剥削别人，以促使自己的位子。 他所做的每一件事，都根据唯一的哲学：“这件事能为我带来什么好处。 ”他的员工就象是棋盘上的小卒一样，随他的意思移动，甚至为了赢得胜利，牺牲员工亦在所不惜。 对他而言，赢得胜利不是最重要的一件事，而是“唯一”的一件事；他还把胜利看作是自己独享的成果。 独裁的经理人与员工签订是一纸片面合约 —— 员工付出，他接受。 他不希望员 工参与，只要他们服从。 他通常会找一些有才干的人来担任他的左右手，但这也只是因为他要保证自己的缘故。 然而，他对这些有才干的人却采取压抑的手段，使他们的雄心壮志都消灭殆尽。 他使他们担心自己的工作，使他们如临深渊、如履薄冰，然后却对他们为何丧失求胜的意志，或丧失达到目标的意念感到奇怪。 在这种公司中，达到成功最大的障碍，就是经理人自己。 管理作风最不易改变。 经理人本身的不安全感，将影响他原有的客观程度。 由于害怕各种威胁，他不愿接受别人的建议、劝告、关爱或意见。 他的判断是至高无上的。 他无法冲破自己所筑的这道害怕受威胁 的藩篱，不会给予部属尊敬、信任、信心、钦佩或宽大。 他的世界中容不下别人；同时，他还紧握住绳索，把别人当作傀儡般地操纵着。 这个傀儡戏的操纵者，完全压抑住员工的生产力、进取心与事业发展。 他所摧毁的安全感，正是他自己也迫切需要的。 他所遭遇的最大敌人，其实就是他自己。 这种人终会步入自我毁灭之途。 难道独裁经理人就无可救药了吗。 当然有的。 到现在为止，你可能已经开始怀疑，你自己是否隐藏有独裁的倾向。 如果你在读到前面几段文字时，已经对他们产生敌对的态度，这就表示你已具有某些独裁的特质，而且这些特质就是阻碍你达成个人目标的 原因。 如果你愿意用一种客观的态度，来榫你目前的管理作风，就表示你正迈向改善的第一步。 现在，我要假定你怀有些许敌对的感觉。 这句话是说，你已经具有某些程度的独裁倾向。 以下，我要更进一步地分析。 第一个你要处我反省的问题是，为什么你在管理或监督他人时，会采取独裁的方式。 你是不是看到独裁是其他经理人获致成功的唯一管理方式。 你是不是承认独裁是你唯一能性任的方式。 也许你并不这样认为，但是你却及不情愿尝试其他的管理方式。 对一个具有独裁倾向的人来说，拥有上述想法并不为过，因为这是他的特职之一。 现在请你回想一下过去的人 生经历，包括孩提时代遭遇的各总情景。 你曾经历那些失败。 有过那些自任为不算是成功的经验。 有那些经历使你觉得焦虑或惭愧。 有那些失败使你特别感到印象深刻。 如果你此刻不安，为什么。 不论管理作风如何，我们都应以上述问题作自我反省。 我们常会回想起过去的失败，也常会想起别人所遭遇的灾祸，并希望这些灾祸不要降临在自己的生上。 但是请你诚实的自我反省，这些失败是否真正重到对今天的你产生了重大的影响。 不见得吧。 现在你能不重踏复辙吗。 固然不能。 所以，请你不要用一种补偿过去失败的心理，来管理你现在的部署。 你应该摆脱过去的阴影，及力 把它忘却。 你不能改变已发生的事实。 请你记住一件事，你现在所作的任何改善，都无法涉及既往。 你现在唯一必须应付的，是你的未来。 所以请你以最客观的眼光来展望将来，研讨生命的真谛，探究如何与他人共处来享受生活。 从管理的眼光来看，关系你切身利益最重要的一件事，莫过于你和他人之间的关系，包括你的部署 同僚和上司。 我所指的是一种带着信任、尊重、敏感，与能提高生命力的健全关系。 试着以一种客观的眼光来审视自己 ..你可能具有许多自己未曾察觉的潜力。 你既有如此丰富的阅历、教育背景、能力、技巧和知识，就不应该有任何不安的感觉。 你应该为你的成就、能力与现有的身份地位感到骄傲。 不过在此同时，你也应留意自己的缺点。 没有一个人是十全十美的。 在这个世界上，总有你需要学习的技巧、吸收的知识，以及改变的态度。 你应该客观的审视自己的缺点。 或许它们并不严重，但你却应设法克服这些缺点。 改善自我的第二个步骤，就是以一种客观的眼光去观察他人。 请你记住，我有的字眼是 [客观 ]。 请你敞开胸襟，试着去探究员工本来的面目。 不要让偏见、成见或不信任扭曲了你对他们的评价。 请你把先前对他们的意见和判断礽在一边，然后戴上一副崭新的眼睛观察他们。 他们有 哪些长处。 他们拥有那些能力。 他们可以有那些贡献。 他们现在作了哪些贡献。 他们可以为工作带来哪些新构想。 他们所受的教育对工作有何助益。 他们表现出哪些人格特征。 如果你能以客观的眼光来探究你的员工，并记录下每一个问题的答案，你将会发现，你所管理的这一群人，其实非常正常且具有相当程度的生产能力。 他们拥有许多长处，并且可以作出重大的贡献。 如果你放弃主观的感觉，你很可能会发现，你的部署极为正常，而且相当有价值。 再次一个步骤，是要观察你的员工对你这位经理人的态度为何。 虽然这种观察极难客观，但你一定要仔细观察。 你的员 工对你和他们之间的关系有何感受。 他们是否感到恐惧、不安、不信任、焦虑、愤怒、不忠或漠不关心。 如果是，根本的原因是什么。 员工怀有这种态度和感觉，绝非突然掩至，而是有原因的。 独裁式的管理，通常是造成这种消极态度的主要原因。 你的管理作风，将对生产力、员工抱怨、工会问题，员工流动率、作业成本、浪费与缺席率等生产深远的影响。 我已经不只一次提到，凡是对自我及对他人观念错误的经理人，都会对上述项目产生不良的影响。 虽然这些错误的观念有程度上的差别，然而它们泛滥的程度可能远超过你大的想象。 我可以用一个测验来说明这个观点；这 时我过去二十年来，在我所举办的管理研讨会中应用过数百次的一个测验。 测验一开始，仒暂时不提及任何有关的错误观念或自我形象，先要求参加人员写下三个形容词来描述他们 [自己 ]。 我把这些形容词收集起来，然后再要求他们用三个形容词来描述他们的部署。 同样地，我也把这些形容词收集起来。 接着，我们开始讨论河谓错误的观念与自我形象。 在仔细看过他们所写的答案之后，我把这些答案大声的念出来。 结果，他们的答案如出一辙；在描述自己时，每个人都用正面的形容词，所用的眼与信任、忠诚、助人、友善等童子军十二条守则的意义几乎完全一样。 所不同的，是他们使用更华丽的形容词，如激励的专注的、睿智的、成熟的、决断的。 在过去这二十年来，我尚未看到有任何一位经理人，以独裁的、专制的、迟钝的或主观的等字眼来形容他自己。 再看看他们对部署的评语，又是另一码事。 他们的答案并非百分之百具有负面的意义。 不过，有若干位经理人用了三个不好的形容词，而且有显著使用负面形容词的倾向。 这些形容词包括懒惰、漠不关心、过分要求、无能、粗心、不负责等等。 现在，让我们来想想看，我们本身真的是如此优秀，而我们的部署真的是如此差劲吗。 我想不是的。 关键在于，经理人很难客观地观察自 己或他人。 基本上，这个问题与自我形象有关。 一个良好的自我形象，是一个人最重要的资产。 我们会不顾一切地保持或加强我们的自我形象，尤其当我们感到不安全时更是如此。 如果你想实地去观察人们如何保持或加强他们的自我形象，你只要在一群人当中做一个安静的听录即可。 请你注意，发言者所讲的事，多办只有一个目的，那就是加强他的自我形象。 我们都喜欢谈论自己的成功事迹、成就、睿智、如何辛勤地专注于工作、如何为工司卖命，除此之外，我们还暗示我们曾交往过的名人，谈论我们阅读过的书籍和访问过的地方。 我们为什么会谈论这些事呢。 因为我们 要保持并加强我们的自我形象。 当经理人写下那些描述自己的形容词时，其实就是在别人的眼中设计一个形象。 他们有缺点，但是他们都不愿其他人知道这些缺点。 我们都不希望别人看到我们的缺点，因为这样会威胁到我们的自我形象。 以下实例，特说明当某个人的自我形象受到危机时，他会运用一种防卫机能来保护自己。 我并不希望读者去尝试运用这种防卫机能。 我举出这个事例的目的，只是要观察人们如何保持其自我形象。 我在一位专精员工训练的同事办公室里坐着。 那是我第一次拜访他的公司。 我注意到他的书架上有一套莎士比亚全集。 根据这四年来我对 他的了解，我深知他决不是莎士比亚的信徒。 我一言不发地走到书架前，抽出其中的一本。 当我打开书时，却发出了巨大的响声，明确证明这本书从未被人翻阅过。 此时，我已向他的自我形象提出了挑战。 在书发出声音时，他向我微笑道： [这套书是刚买的。 ] 我立立刻指着书背，并以诧异的口气问到： [一九七九年出版的。 ]于是，他的形象再次受到危机，我知道他会设法保护自己 —— 结果他真的如此。 他立刻供认道： [其实这套书是我太太的，她喜欢读这一类的书。 ] 我就此打住，因为已经问得差不多了。 当时，我并无闲情继续追问他太太为什么不把这套书留 在家里。 为什么我们总是去买那些超过我们实际需要的昂贵汽车。 因为我们要在别人的眼中塑造出一个成功的形象。 我们希望在世人的眼光中我们是成功的，因此我们找了一些东西堆砌在自己的四周，以加强这个成功的形象。 极少妇女是因为保暖而购买貂皮大衣；大多数人买貂皮大衣，乃是希望被别人认为是成功的妇女。 这种行为纯粹是人类的天性。 至于以昂贵珠宝来装饰，也决不是女性的专利。 我们经常可以发现，有些男式手上戴着大型钻戒，也是想要塑造一个成功的形象。 如果你胆敢向这个形象挑战，询问他为什么买这么大的一颗钻石，他可能答复道： [这是一项很划 算的投资。 ]你可以和他打赌，他一定不会卖，而且你一定会 5 除了对员工的表现负责外，我是否也觉得必须对员工的本身负责 / 6 如果情势需要，我是否愿意面对某些令人不快，但又必须处理的状况。 7 除了把我当成老板之外，我的员工是否更把我看成是他们的领导者。 8 我是否把每一个部署都视为成熟、受过良好教育、敏感、有价值及有贡献的人。 9 我是否接受每一个员工的本来面目，并照他们本来面目去管理他们，而不是采用同一种管理方式。 10 我是否愿意以客观的态度来面对自己的缺点。 11 我是否愿意以客观的态度来看员工的优点。 12 我是否一直尽力去帮助你的员工，使他培养更好的自我形象。 第二章 招募与甄选员工 事先规划 身为经理人，员工的表现就是你的表现。 你的生产力是员判断工生产力的总和。 你的最终贡献是他们最终贡献的总和。 为自己的利益着想，在甄选员工时，你可负担不起任何妥协所造成的损失。 为了避免最后达成妥协，最好的办法就昌事先有良好的规划。 当然有时 会产生社会突发的情况，使你没有充裕的时间来甄选员工。 但是如果事先已有审慎的规划，将会使这种情况发生的机率减至最低。 千万不要使你陷入“危机管理” （ MANAGE BY CRISIS）的局面中。 你可以先建立一个选补员工的档案，以便在需要时从中选出适当的人选，档案中的人选目前在哪里工作并不重要，如果你提供的工作机会有足够的吸引力，届时他们自然乐意跳槽。 不要以为失业人口是你甄选新进人员的唯一途径。 工作条件与员工条件 只有在适才适所的情况下，生产力才可以达到最大。 一项人力资源调查指出，大多数人并不满意目前的 工作。 有些人忠于职守，仅仅是因为他们无法胜任其他工作。 有些人则无法狠下心来更换工作。 然而，大多数人感到不快的原因，是因为他们没有找到合适的工作；他们目前所从事的工作，并不能使他们发挥特有的技能与潜力。 许多人在一开始，为了想要进入某家公司，情愿接受一个较低的职位，期望将来能向更富挑战性的工作迈进。 不幸的是多数经理人都未能认清这类员工的能力，也未善加利用，于是员工就一直停留在低生产力的阶段，工作也会变成例行的，使人感觉厌烦。 这种情况若未能改善，员工将会另谋高就，寻求更富挑战性的工作。 演变成这种情况 ，真是一种 人力资源的浪费。 例如，在一个只负责打字的秘书小姐身上，我们很难发现她是。