mba执行力训练培训教材(编辑修改稿)

mba执行力训练培训教材(编辑修改稿)内容摘要：

观察 你的实际作为。 一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。 自我了解  「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。  唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。  你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道 截人之长，补己之短。  自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。 自我掌控  自我掌控是建立真正自信心的关键所在。  自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。  内 在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。  他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。  他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。 谦虚  个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。  你了解自己并非无所不知，学会如何聆听别人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。  你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。 谦虚能使你坦承错误。 失败中学习经验  相信我，没有任何领导人是完美 无瑕的。  一个人必须从失败中学习经验。 洋基队 (Yankees) 的经理托瑞 (Joe Torre)在职场生涯中被解雇过三次，如今却成为美国职棒界偶像级的人物。  由此可见他由一路走来的经验中获益不少。 这是我不对  奇异电器前执行长威尔许在 《 jack:20世纪最佳经理人，第一次发言 》 (Jack： Straight from the Gut)一书中，坦承在职场生涯初期曾犯下许多用人不当的错误，同时也靠直觉做出不少决策。  不过只要得知自己有错，他会立刻承认 :「这是我不对。 」接下来他会反射自省错在何处，聆听别人的看法， 吸收更多信息，直到找出真正的答案。 在这样的磨炼下，他的表现愈来愈出色。  他也领悟到当别人犯错时，光是责罚于事无补，反而应该借机指导与鼓励，令他们重拾自信。 留心看待经验  最根本的学习之道来自留心看待经验。  工作时如果能记取自己以往的经验，或是接受他人经验的传授，都能协助排除心理障碍，强化情绪韧性。  有时候，我们可以由观察别人的行为而得到领悟，你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。 第四章 改变文化，让公司动起来 软硬兼施  单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。  一如计算机末未搭配适当的软件就毫 无功用。 组织的硬件 (策略与结构 )如果没有软件 (信念与行为 )配合，也会运作迟钝。 如何变革成功  我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。  首先 ，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。  其次 ，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。  如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。 团队改变案例 1  夏蓝 :最近某家列名 《 财星 》 二十大的企业新成立一个事业部，我恰好有机会在他们开会时从旁观察。  这个事业部是二 00一年公司在购并同类型产业的两家 公司后新 成立的，员工近两万人。  这次会议是新领导团队成立后 的第二次会议，中心议题是如何创造新文化以改善低落的绩效，因为该事业部的资本报酬率不到 6%，股价也大幅下滑。  新任执行长与领导团队都清楚，虽然购并的综效 ( synergies)节省了成本，但尚不足以展现出类拔萃的成绩。 团队改变案例 2  这两家被并购的公司文化，并未要求员工为自己所许过的承诺负责。  而在团队合作方面，两者的管埋团队也都表现不佳。  举例而言，两家公司都未能比竞争者早一步降低物流成本，以致市占率与投资报酬率下跌。  虽然物流部门主管明显失 职，却仍然领到和管理团队其它成员一样的报酬。 团队改变案例 3  新事业部曾与一家专精文化诊断的人类行为顾问公司签约，对员工进行项调查，并以调查结果进行标准的文化分析。  调查过程中向员工询问五、六十个问题，包括公司的价值 (正直、诚实等等 )、决策风格是专制或民主、权力如何分配等。  虽然经由分析结果完成了合乎规格的报告。 但其中完全未触及该事业部该「如何」在信念与行为上采行不同的做法，才能获致杰出的绩效。 团队改变案例 4  会议的讨论漫无头绪，最后执行长终于发挥她一贯追根究柢的精神介入其中，开始提出正确的问题 :「如果我们想改变公司的文化，那么接下来该问什么问题 ?」  一位团队成员提出下面的问题做为响应 :「公司文化要如何改变 ?」  另一位成员说 :「让它变得更好。 」  接着又有人问 :「从什么状况变到什么状况 ?」于是讨论就此顺利展开。 团队改变案例 5  执行长将大家分为六人一组，要求每组就「从什么状况改变成什么状况」提出十个答案。  结果各组写出来的都是些虚矫的字眼 :「从缺乏绩效的文化到绩效明显的文化」、「从停滞不前到持续进步」、「从本土到全球导向」。 这些回答显然不够具体明确。  执行长再度介入，要求各组的答案更具体一点，而 且还要找出一则改变，可以让各部门关键人物的行为大幅改变，并发挥上行下效的作用。  结果大多数人都没法达到这么具体的地步，因此执行长又进行下一个步骤 :  她将团队划分为两人一组，每组必须提出一项看法，说明公司当前文化的缺失以及在未来应有的改善。 团队改变案例 6  结果大家同意，权责不明应该是最需要改变的重点。  于是执行长问道：「该由哪里着手。 」  回答是：「由这个团队开始。 」  于是执行长又问 :「你们大家都同意每个人都负起责任吗 ?」  一片愕然的静默。 执行长再问道 :「如果你们自己不以身作则，又怎么能寄望部门里的其它人会改变 ?」  这时候已不再需要任何回答了。 团队改变案例 7  最后一个问题是 :「我们团队的行为改变之后，接下来该做什么 ?」  人力资源部的主管说 :「让两万名员工都知道这件事。 」  执行长问道 :「这样做怎么能使人改变呢 ?单单这样做是没用的。 真正有效的是养成负责的习价，而且就由这个团队开始。 等我们每个人都能做到权责分明，下个阶段就是让事业部的二百位经理人为他们本身的绩效负责，否则他们手下的三千名领班与一万七千名员工将无法感受到执行的文化与纪律。 」  接下来他们就讨论具体的行动步骤，将权责分明的精神注入高阶主管及其 直属的二百名经理人的文化之中。  他们拟定后续追踪与沟通的乃式，并以考核个人绩效与行为做为奖励的标准。 对每位管理团队成员而言，手下直属的员工能否尽责，也是评量其行为的标准之一。 光是思考， 不会找到新的行动方式。 要行动， 才能找到新的思考方式。 从信心及行为改变企业文化  个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和。  有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。  价值观 基本的原则与标准，如诚信、以客为尊或是奇具公司标举的「无远弗届」(boundarylessnees)等 可能需要强化，但极少需要改变。  如果员工，特别是位居最高层级者，违背了公司的基本价值观，领导人必须出面公开谴责。 EDS高阶主管会议  我们前面提过的 EDS执行长布朗，他加入 EDS之后的首要工作就是专注在员工的信念与行为上，以改变公司的文化。  二 000 年一月，在一次高阶主管会议上，布朗要求与会者列出过去五年形成公司自我形象认知的最重要信念，同时也要求他们由公司未来发展的角度着眼，列出最需要的一些信念。 结果大家透过小组讨论，得到下列的项目。 EDS的旧信念  我们属于大量生产的 企业。 EDS 处于一个成长缓慢的成熟产业 计算机服务外包业 特性为竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。  有收入才有利润 :业务做得愈大，利润总会多少跟着来 (这一信念必然导致资源配置不当 )。  我们的成长不可能达到市场的平均水准。 身为大量生产行业中最大的厂商， EDS 很难达成高获利成长。  每位主管拥有所有的资源控制权是关键。 每一部门都完全自主，各自保卫自己的地盘 (这个信念使企业各部门间无法互助合作 )。  同事就是我的对手。 (这一信念和上面控制资源的信念一样，也会成为成功的重大阻碍，因为内部的竞争行为具有破坏性。 )  别人都不负责任 (「那可不是我的错」 )。  我们懂得比客户多。  我们的员工会告诉客户他所需要的解决方案 (这一信念使 EDs的员工不能认真倾听客户的问题与需求 )。 EDS的新信念  我们可以比市场成长得更快 不但获利，而且有效率地运用资本。  我们可以逐年提高生产力。  我们会为客户的成功全力以赴。  我们会提供卓越的服务。  互助合作是我们成功的关键。  我们将做到权责分明与全力以赴。  我们会更用心倾听客户的话。 奇异的社会运作系统  奇异电器的成功，高度发展的社会运作系统居功厥伟。  奇异主要的社会运作机制计有  每季一次 的公司主管会议 (CEC)、  年度领导与组织检讨会 (Session C)、  每年两次的策略与营运检讨会 ( S1与 S2)，  还有每年在佛罗里达波卡拉顿 ( Boca Raton)举行的年度会议 ( Boca ) ，由营业经理人共商来年方案或修正现行方案。 公司主管会议  在为期两天半的公司主管会议中，奇异约三十五位最高领导人共聚一堂，  对本身业务以及外在环境进行全方位检讨，  确认公司最重大的机会与问题，  同时分享最佳的做法。  执行长也会藉此观察这些主管的想法以及彼此共事的情形，并给予相关的指导。 年度领导与组织检 讨会  年度领导与组织检讨会是八至十小时的密集型会议，由执行长与人力资源主管会同各事业单位领导人及其人力资源主管，检讨各单位人才库的展望以及其在组织中的优先级。  奇异是否能让合适的人在合适的位子上执行公司各项策略。  哪些人该升迁或奖励。  哪些人需要发展展上的协助。  哪些人无法应付现有的工作。  执行长会针对每节会议中讨论的要点及行动项目，亲自写成摘要，做后续追踪之用。  透过这一社会运作机制，人才的挑选与评量遂成为奇异的核心能力。 策略与营运检讨会  第一次策略与营运检讨会在第二季结束前召开，由执行长、财务长与执行 长办公室成员会同各单位主管及其团队，共同讨论未来三年的策略，包括公司主管会议决定的方案，以及策略与负责执行者之间是否契合等。  至于执行长他一如在年度领导与组织检讨会的做法，会在事后致送每位领导人一封信函，摘要列出大家得到共识的行动项目。  第二次策略与营运检讨会则在十一月举行，重心放于未来十二至十五个月的营运计划，将策略和营运的优先级与资源配置连结起来。 其它杜会运作机制  在各类会议之间，公司内还有其它杜会运作机制在运行。  每年四月，奇异会对一万一千名左右约员工进行在线调杳，以了解他们对各项方案在整个组织内推 动状况的看法。  十月份，一百五十名公司高阶领导人齐集克罗通维尔 (Crotonville)学习中心，检讨各项方案的进度，商定下一年度的营运计划，并参加主管培训课程。  到了十二月的公司主管会议，与会者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉顿会议的议程。 执行导向与杜会运作机制  虽然奇异的业务相当多元，有时会被视为一个企业集团而非单一公司，但是，公司领导人可以经由相互连结的社会运作机制所构成的系统，将组织整合起来。  社会运作系统能明确地将奇异的整体策略和每一单位的绩效连结起来，包括各单位的领导培训与营运计划等。  至于「 对话」 (dialogue)这个由前任执行长威尔许所建立的行为规范，则具有诚实与就事论事的特性，而相对的回馈也非常坦诚。  执行长本人所出席的每场会议，都是全程积极参与。 这的确是一个以执行为导向的运作系统。 汉威联合的社会运作系统  汉威联合的社会运作系统不像奇异那么繁复精密，不过也能达到同样的目的。  我们的所有行为都明白地显示于人员、策略与营运这三项流程以及每年两次由一百多位主管出席的管理会议中。  这些会议是我们展现这些行为最密集之处，由此再往下扩散到组织里面。  我们由这些过程中所学到最要紧的事，就是如何共同营 造具有建设性的讨论气氛。  没有一个人是全知全能的， 所以。