ge公司“现金池”落地中国的案例思考以下关于现金池的简介资料来源于(编辑修改稿)

ge公司“现金池”落地中国的案例思考以下关于现金池的简介资料来源于(编辑修改稿)内容摘要：

切性。 暂且不说货币资金项目占总资产或者占流动资产的比例是否过大。 合并报表中货币资金所占比重大大超过了母公司报表中的比重是十分明显的，由此反映的该公司资金管理是集中体制还是分权体制也就显而易见。 尽管有人说 管理无定式 ， 集权与分权两相宜，是权变的 ，理论上也许是这样，但是利润是否最大化是检验管理上各种学说正确与否的 惟一标准。 从上表可以清楚地看到，2020 年末合并的货币资金有 12 多亿元，同时还存在短期借款 19 亿元的情况，而且尤其是货币资金主要在控股子公司的账户上。 这样一方面大 量的闲置资金沉淀在银行，另一方面存在大量的短期借款，由于 2020 年的情况比 2020 年还严重，导致整个公司财务费用增加了 2 到 3 倍。 巨额的财务费用吞噬了营业利润，使净利润的增长甚微。 这类上市公司无疑是银行尊贵的 VIP 客户。 可惜 2020 年一年下来不仅没有为股东创造增值收益，而且急剧下降的流动比率和营运资本极大地加剧了公司财务风险。 这种公司总部对于公司资金控制上的 无能为力 ，各控股子公司独立作战。 放任自流的现象绝非个案。 实践表明：公司在现金控制上的分权体制的结果是降低公司盈利能力，放大公司财务风险，而 以把控现金流为重点的财务集中管理是惟一理性的制度安排。 GE 在中国境内现金池的案例，还引发笔者思考几个相关问题。 第一，财务控制体制和 战略、产业选择的相关性问题。 众所周知， GE 的前CEO 杰克韦尔奇似乎被认为是全世界 CEO 学习的 榜样 ， GE 公司的战略与文化也是许多中国公司的 标杆。 不过笔者认为，最值得学习的还是 GE 的组织管理和财务体制。 谈到组织安排和管理体制，自然会想到钱德勒的核心观点，即组织结构和管理体制追随战略选择。 据此，理论上的基本主张是认为实施 低成本 和 聚焦（一元化） 战略的公司应该配以 集权 体制，而实施 差异化（多元化）战略的公司应该配以 分权 体制。 GE 战略和产业是典型无关多元化，但是它所采用的财务管控体制却是高度 集权的。 显然 GE 现金池是有悖于现行管理理论的。 对于多元化战略的公司采说，完全可以实现经营上的分权和财务上的集权的完美统一。 第二，如何理解公司的 大 和 强 如何实现公司由 大 到 强 的飞跃。 做 大 与做 强 在战略目标和策略上差异是明显的，不是同一个概念。 从本案例中，笔者认为 大 应该是指公司拥有资源的规模， 强 应该是指公司短时间里能够配置、调剂资源的规模和速度。 上面列举的某上市公司的实例说明，该公司拥有近百亿的财务资源，是个大企业，但是在短时间里能够迅速调剂、使用和配置的财务资源在数量上却大打 折扣。 这种 大 和 强 的差异是财务体制使然。 所以要实现公司由 大 到 强 的飞跃，财务管理体制是一个不可忽视的切入点。 第三，对那些实施 走出去 战略、偏好境外投资和跨国并购的中国公司来说，要着力发挥总部综合管理功能，推进实现协同效应。 据了解，不少有海外业务和投资的集团公司，往往推行的是 一国两制 ：对国内业务和子公司的财务控制实行集权，而对境外业务和境外子公司的管控权却很分散。 这种财务战略最终会导致集团境外的亏损境内补。 而根据集团的 走出去 战略，是要依靠国内、国外业务齐头并进，在国际市场上形成规 模经济，来实现企业 做大做强 目标的。 GE在中国境内推出现金池，说明 一国两制 在一定时间里可能是必然的，但是经过一定时间以后必须统一体制。 这种统一体制的运作关键在总部，要打造强势总部，增强总部的决策力和控制力。 据此对集团总部提出了一系列资金集中管理及外汇资金跨境运作的新要求：在境内资金集中管理和调拨；资金跨地区，跨国运作；与。