企业过程工作流的瓶颈管理(doc14)bpr(编辑修改稿)

企业过程工作流的瓶颈管理(doc14)bpr(编辑修改稿)内容摘要：

,经过一系列的中间活动 ,最后输出 ,形成工作流。 这犹如河水经过一个个岸 口，岸口的最小流截面将限制着整个河流的流量，这个最小流量的岸口就成为了整个河流的瓶颈。 因此，加强对工作流的瓶颈管理，找出工作流的瓶颈，改善整个工作流，是提高整个过程业绩的有效手段。 工作流的瓶颈管理可以分为以下四个步骤： 瓶颈管理 机密 第 6 页 6/25/2020 第一，确定工作流的瓶颈； 第二，产生消除工作流瓶颈的解决方案； 第三，对解决方案进行成本 /效益分析； 第四，优化解决方案。 工作流瓶颈的管理是一个持续不断的过程，原有工作流一个瓶颈的发现和解决，使得工作流得到优化，其过程业绩上升，同时又会产生 一个新的瓶颈，这是对隐藏的深层次问题的暴露。 我们可以用图 1 来表示这一过程。 图 1 工作流瓶颈管理步骤 瓶颈 一词较早用于生产设备能力的描述，是指一条流水线的最大生产能力取决于该流水线众多设备中能力最小的设备。 只要扩大能力最小的设备的能力，就打破了原来的瓶颈，使整个流水线的生产能力得到提高。 后来，瓶颈这个概念的使用范围 逐步扩大到许多行业，泛指那些限制了整体最大 能力（水平）的、少数能力（水平） 最小 的几个因素。 解决这一问题的办法也常常是从这少数几个因素出发，通过这几个因素问题的解决而达到整体水平超越的效果。 因此，本文认为工作流的瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的质量等）的单个因素或少数几个因素。 确定瓶颈的方法有关键路径法、网络评审法、负荷分析法等。 本文提出一种优化工作流的分解方法来找出工作流的瓶颈。 分解法确定工作流的瓶颈可以通过下列步骤进行： 一、确定优化工作流的目的 既然工作流的瓶颈是限制企业过程的一个或少数几个因素，那么优化工作流就是为了打破这些限制，提高企业过程的业绩。 如利用工作流软件使某些任务的工作流动自动化，可以缩短时间，提高过程输出的效率，因此提高过程的 时间效率 就可以作为这个优化的目的。 优化的目的可以多种多样，如通过工作流的优化来控制过程输出的质量；通过分析工作流找出限制过程容量的瓶颈活动，提高过程的能力等。 二、画出工作流图 瓶颈管理 机密 第 7 页 6/25/2020 企业经过 BPR 形成了一个个过程，过程与过程之间的联系比较小，而过程内部的联系则比较大。 这样，在一个过程内部的工作具有较大 的相互影响力和联系性，过程之间工作的关系比较松垮。 所以，为了描述整个工作流的状况，可以先描述出企业过程内部的工作流，而过程与过程之间的工作流动可以视为过程工作流的输入与输出。 在一个过程内部，工作从开始输入，经过一个个活动加工变化向下传递，最后输出。 在传递过程中，工作是不变的，而活动是工作处理的主要场所。 因此，可以用描述活动的办法来近似地表示工作流 ,也就是说首先画出过程内部的所有活动 ,然后再画出与优化目的相关的活动与活动之间的联系。 过程内部活动之间的关系有三种基本结构：串行结构、反馈结构和并行结构 ，如图 2所示。 图 2 活动与活动之间的关系 串行结构表示一个活动 A的输出作为另一个活动 B 的输入，它们在时间上顺序执行；反馈结构表示第二个活动 B 接受第一个活动 A 的输入，同时它的输出又作为第一个活动的输入来调整第一个活动；并行结构表示活动 B 和活动 C 在时间上可以同时处理，结果一起输出到活动 D中处理。 一个过程一般存 在很多活动，而活动之间的联系又比较复杂，如果把所有的活动和所有的联系都画出来，那将是一个很复杂的网络图，理解和分析难度增大。 因此在画工作流图时，应当以优化的目的为中心，剔除那些与优化目的无关的活动以及活动之间的联系。 三、分解输入 /输出集 /输出集的目的 分解输入是为了分析哪些输入子集构成了活动的瓶颈。 常常存在这种情况，通过观察可以定性地确定某个地方或者某个部门的工作存在瓶颈，但是却无法了解形成瓶颈的原因，因而不能采用适当而有效的办法来解决问题。 通常，如果发现某个部门的工 作堆积 ,或者该部门的工作无法满足其他部门的需求，那么便想当然地增加劳动力；反之，则考虑减少劳动力。 但是到底应该增加多少劳动力呢。 于是只有在实践中不厌其烦地尝试，增加几个人，再减少几个人，反反复复，直到比较满意为止。 这是一个极费时间和成本的过程，同时增加劳动力并不一定能够消除瓶颈，因为有时候瓶颈并非是由于劳动力不足造成的。 作为一个整体往往比较难发现隐藏在深处的原因，而分解则有助于寻找原因。 例 1：某部门中活动 A 的输入集为 I{i1,i2,i3,...im}，输出集为 O{o1,o2,o3,...om}， 存在 {i1,i2,i3,...im}，使 O{o1,o2,o3,...om} {i1,i2,i3,...im}。 {i1,i2,ik} O{o1}。 {i3,i4,i5,...ij} O{o3}；( 表示决定 )。 下面分析瓶颈形成的假设原因及解决方法： 瓶颈管理 机密 第 8 页 6/25/2020 第一，部门内部处理能力不足，分解能够确定增加劳动力的类型。 假设瓶颈的原因是部门里处理 o1,o3 的人手不够，那么增加劳动力能够解决问题，但是增加什么类型的劳动力呢。 只有分解后，才知道要增加能够处理 o o3的人，即能够加工 {i1,i2,ik}{i3,i4,i5,…ij} 的劳动力，而不是其他类型的劳动力。 同时由于所需增加劳动力的类型已经确定 ,因此也就能够比较精确地估算出增加劳动力的数量。 第二，部门内部处理能力充足，分解有助于找到瓶颈的确切原因。 假设瓶颈形成的原因不是部门内部的处理能力不够，那么此时增加劳动力无助于瓶颈问题的解决。 例如在产生 o3时，要求i3,i4， i5,...,ij 必须同时处理。 因此必须 i3,i4,i5,...,ij 全部到达后才能开始处理，否则必须等待。 现在实际情况为 i4,i5,...,ij 都到达后还必须等较长的时间 t后 ， i3 才能到达，这样等待 i3 的到来就延长了活动 A的处理时间，活动 A的平均处理能力就要下降。 故 i3 可以视为活动 A的一个瓶颈。 但是如果不对输入集进行分解，那么只能看到活动 A效率低下的现象 ,却无法挖掘其中深层次的原因：瓶颈的症结并不在该部门内部，而是部门外部 i3的姗姗来迟造就了效率的低下。 输出的分解同样是为了便于瓶颈的分析。 输出集分解后得到各个子集 O{o1,o2,o3,...om}。 由于工作在一个活动完成后，传给下一个活动，所以某个活动的输入与上一个活动的输出有较大的相似之处。 因此上一个活动输出的分解 对下一个活动输入的分解有一定的参考价值；甚至在很多情况下，可以把上一个活动的输出集本身或经修正后的结果，作为下一个活动的输入。 在这种情况下有以下结论： (a)无耽搁的信息流 io=(1＋ i)I (b)物流或有耽搁的信息流 io＋传递因素 =(1＋ I)o 其中 ji为第 j个活动的输入子集， jo 为第 j 个活动的输出子集。 由于信息技术的发展，尤其是 Inter、 Intra、 Groupware 的发展，使得信息的空间传递和交流十分便利。 在图 3(a)中使用了信息技术，可以不考虑 信息的传递因素；物流一般有较长的耽搁时间，它和那些有耽搁的信息流用图 3(b)表示。 对输出集分解的另外一个原因是为了建立输入 /输出子集的映射关系。 建立输入 /输出集的映射关系是为了以过程观点来分析出现瓶颈的某些症结。 如例 1 中， i3的迟到可能是由于在传递过程中被耽搁，但是如果 i3 在传递过程中并没有耽搁，那么就必须进一步分析活动 A前面的一个活动（假设为活动 B）产生 i3的情况，即生成 o339。 （ o339。 为活动 B 的一个输出子集）的情况，依此类推，一直 追溯 到发生问题的最终根源。 在 追溯 过程中，每个活动的输出子 集向输入子集。