aoi_-销售团队的绩效管理和考核(编辑修改稿)

aoi_-销售团队的绩效管理和考核(编辑修改稿)内容摘要：

打开休息，然后接着工作。 如果加班很晚，工作还没有完成，他们也会打开铺盖卷，休息一下，继续工作。 那时华为还是一个国内的中等规模的公司，不为公众所了解。 时间不断的飞逝，七、八年后，我在北京认识一位西门子公司的刚从其他国家调到中国工作的德国人。 无意之中谈到了华为，听到了华为的名字，这个老外肃然起敬，连连说这是一个可怕的竞争对手。 “为什么呢。 华为的实力比你们强很多吗。 “我问他。 “他们的价格非常有竞争力。 ”德国人说 “可是西门子有很好的品牌，产品也很成熟，也应该有自己的优势吗。 ” “是啊，我们本来不应该输给 华为的，我们的产品有几十年的历史，技术先进，产品稳定。 在可靠性方面，我们有很大的优势。 ” “那是为什么会输给华为呢。 ” “我开始也不知道，一年以前，我在一个东欧的国家与华为竞争一个重要的订单，我才明白。 ” “是怎么回事呢。 ” “由于可靠性非常重要，所以客户要求进行试用。 每个厂家都将自己的产品运送到客户的机房，试用结束的时候，我们大吃一惊。 ” “结果怎么样。 ” “华为是最好的，但这是不可能的。 我们西门子在这个领域是公认最好的。 这是不可能的，不可能的。 ”他连说几次。 “试用公正吗。 ” 我想起了国内一些弄虚作假的测试。 “我们也进行了分析，发现试用报告和试用本身没有什么不公平的。 ” “那就是你们的产品确实不如华为的稳定了。 ” “不是，华为的产品就是没有我们的可靠。 ”德国人还是坚持。 “可是试用结果说明地不是很清楚吗。 ” “由于试用结果，华为得到了订单。 我们专门进行了研究，发现其实原因其实很简单。 ” “是什么原因。 ”我的好奇驱使我继续询问。 “其实，西门子的质量还是好一点，但是华为知道这一点，他们安装好设备之后，并没有离开，而是要求住在机房，他们每个人都带着行李。 我们的工程师下班后就回到酒店，但是华为的工程师却住在设备旁边。 我们的工程师在酒吧里狂欢的时候，华为的工程师正在观察设备的运行。 当产品出现问题的时候，我们的工程师在五星级的酒店里睡觉，华为的工程师却在设备旁边解决问题。 问题根本没有被客户发现，华为就已经重新启动设备，修复好了。 所以，试用结束的时候，华为的结果更好。 ” “一旦正式使用后，这些问题不是还会暴露吗。 ”我很为华为担心。 “他们很聪明和认真，他们都测试地很全面，当测试结束的时候，系统已经很稳定了。 ” 我明白了，华为将铺盖卷搬到了国外。 工作与事业 就像小米加步枪共产党军队打败了武装到了牙齿的国民党和美国军队一样，华为凭借铺盖卷精神击败了国际跨国公司，其中的道理都一样，就是团队要有共同的目标并且愿意为之奋斗的长期目标。 华为的员工没有打这份工作当作普通的工作，而是自己的事业。 前不久，我和朋友开车去西安旅游，一周的假期就要结束了，我们开车从西安经过潼关从河南返回北京。 高速公里的北边是秦岭，南边是黄河，冬日的阳光从西边照射过来。 假期很开心，我兴奋地想着第二天的工作，迫切地希望投入到工作中。 此时，我朋友却在旁边叹气，问他为什么，他说 ，出去旅游这么高兴，一想起第二天就要回到阴暗的办公室，面对着电脑就烦。 这让我很吃惊，因为我除了在工作中从来没有这样的感觉。 除了我上学的时候，很不喜欢去学校，一动不动地坐在那里听老师讲课，但为了上大学也不得不学，但那真是一种很痛苦的事情。 大学毕业后，在国营单位做软件开发，很喜欢也很擅长，但是每个月一百多元的薪水，实在没办法做下去，就换了一份销售的工作。 薪水高了，可以到处出差，在 IBM 和戴尔做得也还不错，但是不喜欢的一天到晚都要见客户，不能早点回家。 这时，戴尔中国区的总裁调我负责公司的培训，我开 始有点不接受，但他问我，你打算几年以后，你都四十几岁了，还能每天拎着包，到处在街上跑去见客户吗。 这句话打动了我，转去培训部门。 几年下来，我终于找到一个自己喜欢做，而且擅长做，又有回报的工作。 其实，我的工作对我来讲已经不仅是份工作，而是喜欢的事业。 无论在工作中，还是吃饭的时候，休息的时候，脑子里总是工作的事情，乐在其中。 我的朋友使我意识到可能很多人并没有找到自己喜欢、擅长并且觉得有回报的工作，工作只是一个谋生的手段。 对于他们自己，这样的工作绝对是不会有乐趣的。 对于公司，这样的员工绝对不是高效的 ，表面上，这个员工身体上在公司里上班，但他的心思也许跑到地球的另一个角落。 公司应该成为员工发展事业的平台，这样的定位对于员工和员工都是最有利和双赢的选择，公司和员工都有很大的获益：员工得到了实现梦想并发挥所长的舞台；公司得到了具有献身精神的志同道合的事业伙伴。 事业心驱使员工产生巨大的精神的力量，这种精神力量是业绩提升的最坚实的基础。 但是如何帮助员工将工作转化为事业呢。 第三节 职业生涯规划 我刚转到戴尔培训部门的时候，戴尔美国总部派来一位印度裔美国人 Rajeev 担任销售总监。 第一次与他开会的时候， Rajeev 就拿出了一份报表，报表显示在戴尔中国公司的销售人员人均销售额只有大约 400 万元，但是在戴尔美国公司的同样指标是大约 250 万美元，几乎是那边的六分之一（戴尔不计算增值税在销售额中） “我希望在两年内将人均销售额提高到一百万美元。 ”会议结束时，他提出了目标。 显然，直接给销售人员增加销售任务会遭到每个人的反对，现 在需要的是一些双方都喜欢的方案。 这个方案就是加快员工的职业发展速度。 戴尔通常是每年进行业绩计划和评估，依据评估结果给予员工认可，主要体现在加薪和提升上。 现在则不用等那么久，销售人员只要取得业绩并得到能力的认证，就可以得到提升。 当然，获得加薪和提升也意味着能力的提高，当然要承担更多的任务。 假定一位销售人员薪水是 5000 元，级别是最初级的销售代表，上个季度超出了销售目标500 万元，由于表现出色，他被提升至高一级的客户经理，与同期提拔的其他同事得到公司的表扬，名片上也印上了新的职务。 当然随着级别的 提高，薪水也随之提高了百分之四十，达到了 7000 元。 当然，由于级别的提升，他也需要承担更高的销售任务，销售任务增加的幅度小于薪水增加幅度，仅增加了百分之三十，所以下季度他的任务是 650 万。 每个季度，都有一批销售人员获得提升，获得嘉奖和加薪，开始承担更大的任务。 这样就形成了一个良性的循环，销售人员提高能力，取得业绩，得到认可，然后承担更大的任务。 除此之外，公司加强了员工的能力培养和能力考核，每个季度都进行技术知识和销售技巧的考核。 当然还有更加强化的销售过程的管理。 我离开戴尔公司后，有一 次来厦门出差，与还在公司工作的老朋友聚餐，其中有一个女士。 我还记得我离开公司的时候，她刚刚从大学毕业，从事基层的电话销售工作，就询问她的近况。 “在公司还好吗。 ” “很好啊。 你离开的时候，我才加入公司，你猜我现在做什么。 ” “已经开始管人了吧。 ”我觉得在两年的时间里，能够成为一个小的部门经理就已经很快了。 “不仅管人了，我手下有四个销售主管呢，二十多个销售人员。 ” “升得真快。 ” “赶上好时候了，感谢你们当时的政策，我运气比较好，连续几个季度都完成任务，因此就声得快一点。 ” “ 那加了不少的薪水了，还有什么打算呢。 ” “如果我再继续表现好一些，我老板答应将我调到上海工作，我一直希望能够到大城市去工作。 ”她看看周围没有外人，就向我透露了她的打算。 “恭喜了，难度大吗。 ” “当然不容易，要连续几个季度超额完成任务才可以，但我打算去努力。 ” 员工需要一条具体、清晰的路线指引它们逐渐达到自己的人生理想，这就是职业生涯规划。 谈到职业生涯规划，我们都会觉得这是国外的发明。 其实并非如此，中国早在汉朝就开始将官员分成七品级，不同的级别有不同待遇，穿着不同的官府，承担不同的责任。 每 年对这些官员进行考核，根据官员的表现对官员进行提拔。 到了清朝，已经形成了非常完善的体系。 甚至中国古代的皇帝将这一套方法行之有效地用于后宫的管理，清朝的宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、答应、嫔妃、贵人、皇后等很多级别，根据她们表现，给予晋升，奖励并逐步提高其责任。 在职业生涯规划中，有几个关键的要素： 待遇：公司向员工提供薪水，奖金、改善工作条件、提供娱乐和定期医疗检查保证，可以满足最基本的生存需要；享有公司股权，提供保险和稳定的工作环境满足员工的安全需要；对员工发展的承诺、培训、领导团队、参与团队活动 、俱乐部可以满足员工归属需要；奖励、表扬、晋升和授予称号满足员工自尊需要。 这些都是员工希望得到的，员工得到了职业的发展，就得到了与这个职业阶段相对应的待遇。 表现：是否能够发展自己的生涯呢。 就要看员工的表现了，表现来自于绩效考核的结果。 每个职位的员工都应该有自己的考核指标，这些考核指标应该是明确、具体的和可以衡量的。 员工完成考核指标的百分比就是员工的表现。 能力： IBM 的新员工加入公司时，都可以得到一份职业生涯规划，其中有一个卡片，卡片中还列有每个职位需要掌握的能力。 能力和表现是能否获得新的职位 的双重要求，在得到的新的职位之前，公司应该通过培训体系确保员工得到了与职位相称的能力。 责任：如果员工表现出众并具备相应的能力，获得了提升，待遇和职务也随之提升，当然要承担更大的责任。 假如一位员工表现优秀，获得提升，月薪从 5000 元增加到 6000 元，一年共计增加了一万二千元的收入。 在他个人获益的同时，他承担的任务也应该增加，假如每年多承担 100 万的销售任务，如果公司的毛利润率是百分之十，这位员工在得到一万二千元收入的同时，他为公司贡献了十万元的毛利润。 员工获得发展并承担更大的责任，这是一个员工和公司双 赢的结果。 我们来看一下，对于销售人员这条路径对销售人员有什么样的吸引力。 一位年轻的销售人员通过校园招聘加入一家国内的公司，从事销售工作。 他的职务是销售代表，开始拜访客户，挣工资令他感觉很好，但在公司里他是级别最低的员工，薪水虽然可以养活自己，但没有积蓄。 功夫不负有心人，第一年的努力和辛苦使他业绩出众，他名片上的职务已经升到了客户经理，而其他同时加入公司的同事还是以前的销售代表。 不仅是职务上，薪水也加了不少。 时间不断流逝，他的职务已经是资深客户经理了，买了车，交了女朋友，薪水和福利也不断增加。 但是总是做最基本的销售工作很重复，为什么我不能成为一位主管呢。 但是现在的公司并没有那么多机会，也许可以换一家公司。 换了公司，成为一个部门的主管，业绩不错，但几年后新来的总监让他很不爽，而且做销售总是出差，也许可以尝试一下其他的工作。 跟老总谈了一下，公司正需要一位市场部经理，于是成了这家公司的市场部经理。 又是几年过去了，三十几岁了，成了家有了孩子，这时心里却有一些茫然：难道我就这样发展下去吗。 这个工作我真的喜欢吗。 是我最擅长的工作吗。 回报值得吗。 每个员工具体的发展路径并不一样，但也大同小异。 这条路径不 应该由销售人员趟出来，而是应该由公司铺好。 在员工刚加入公司的时候，在每年绩效考核之后都要与员工沟通的，询问他们的理想、他们自己的设想，帮助他们找到自己的事业。 职业生涯规划可以帮助员工不仅仅将目光集中在薪水上，收入只是事业发展的副产品。 在人力资源的众多报告中，我们都知道一个员工离开公司，收入只是在第三位或者第四位的原因。 更主要的原因是：没有发展机会；不能发挥自己所长；同事（老板）相处并不开心等等。 相反，我有很多朋友现在 IBM 和联想工作了很多年， IBM 和联想并不是行业中收入最高的公司，依然吸引他们的其实 包含了很多。 这些都是与职业发展紧密相关的。 职业生涯规划是公司提供给员工发挥才干、实现理想的舞台。 员工既关心这个舞台有多大的发挥空间，他更关心自己在舞台中扮演的角色。 职业生涯规划就是将今天的表现与其理想连接起来的一条清晰可见的发展路径。 绩效管理的起点和终点 职业生涯规划本身就是绩效考核的起点。 由于职业生涯规划，团队中不同级别的成员拥有独特的能力和职责描述，当任务细分到每个人的时候，首先就应该考虑不同的级别进行任务的分配。 绩效考核的第一步就是设置目标。 而职业生涯规划就是员工在企业长期发展的 路径，这个长期规划是短期目标的基础。 如果没有这个长期的规划，短期目标就没有意义。 就像爬楼梯一样，如果人们看不到达到楼梯终点后的那扇大门，人们就会觉得一步一步爬楼梯毫无疑义。 职业生涯规划也是每次考核的终点。 根据表现的员工获得不同的激励，这些激励也需要反映在职业生涯的发展上。 对于表现优秀的员工，公司必须要奖励，对于表现欠佳的员工，公司要进行处理。 我们已经谈到，公司不仅仅依赖薪水吸引员工，而是依赖职业发展带来的更多的益处。 第四节 个人发展计划 一位朋友在西门子工作了十年，表现很出众，他的老板很欣赏他。 年底时，公司开始按照规定进行绩效评估了。 他老板和两个人坐在会议室里，对照着每个指标，讨论他在每个指标上的表现。 各个方面的指标都完成地非常出众，老板给了他部门内的最高分。 接着，老。