8卓有成效的领导(编辑修改稿)

8卓有成效的领导(编辑修改稿)内容摘要：

托尔对奥尼尔的个人奋斗给予了肯定，称他为一名“勇士”。 托尔利用庆祝会特别赞扬了两名球员，这两名球员由于合同争端还不能保证下一年是否能留队。 通过这种做法，他向球队和俱乐部老板明确地显示了他非常珍惜球员，他不能失去他们。 除了照顾下属的感情，关系性领导还公开表达自己 的感情。 托尔的兄弟在等待心脏移植，生命垂危的那一年，他与队员分担自己的忧虑。 他还坦率地与队员讨论自己前列腺癌的治疗情况。 关系性领导风格广泛的积极影响使它成为一种适用各种情况的领导方法，但是领导者尤其应该在建立 EMBA PROGRAM 169。 北京大学光华管理学院版权所有，不得以任何形式复制。 组织行为学阅读材料（ 10 卓有成效的领导） 5 团队和谐、鼓舞士气、增进交流、或弥补不信任时使用这种方法。 比如，在我们的研究中一名经理被选来接替一名作风乖戾的小组领导。 这位前领导把下属的功劳据为己有，还试图挑拨员工之间的关系。 他的企图最终破产，但是他领导过的小组由此而变得猜测多疑、疲倦懈怠。 新的领导通过不加抑制的表示诚恳和重建联系来努力改进形势。 几 个月之后，她的领导带来了焕然一新的面貌，员工们活力盎然，积极奉献。 尽管关系型领导方式有许多优点，但是它不能够单独使用。 它只注重赞扬，使得糟糕的表现不能及时得到纠正；雇员们可能会认为平庸是可以被接受的。 因为关系型领导很少提出关于如何改进的建设性建议，雇员必须自己找出如何做的方法。 当人们需要清楚指引，引导他们战胜挑战时，关系型领导却不能给他们提供方向。 实际上，如果过分依赖这种方式，它会带团队走向失败。 这可能就是为什么许多关系型的领导包括托尔将这种方式与权威型领导方式共同使用的原因。 权威型领导提出目标、设定标准 ，让人们知道他们应该如何做，才能够推动集体的目标。 与它交替使用关心、培养式的关系型领导方式，就有了一个强有力的组合。 民主型 ：玛丽修女在一座大城市负责一个天主教学校系统。 其中一所学校 —— 一个贫民区唯一的私立学校 —— 多年来一直亏损，大主教区无法继续维持它。 当玛丽修女接到关闭它的最后命令时，她并没有简单地锁上门。 她召集学校所有的教职工开会，向他们解释财政危机的具体情况 —— 这是第一次让学校所有人参与讨论财务状况。 她向他们询问如何将学校开下去的办法，如何处理关闭，是否应该关闭。 会议的大部分时间玛丽修女都在聆听。 她 在接下来的学生家长会和教职工会上采取同样的做法。 两个月的会议之后，一致的意见是学校应该关闭。 同时制订了一个将学生转到属于天主教教学系统的其它学校的计划。 最后的结果与玛丽修女在被告知关掉学校大门时的情况并无区别。 但是通过允许学校的当事人共同得出这个决定，玛丽修女没有得到任何伴随这举动带来的对抗性反应。 人们对失去一个学校而悲哀，但是他们理解这是无可挽回的。 没有人反对。 我们可以将这个事件与我们研究中负责另一所天主教学校的神甫的经历比较来看。 这位神甫也被告知要关闭学校。 于是他就那么做了 —— 非常干脆。 结果是灾难性 的：家长提出了诉讼、教师和家长把学校团团围住，当地报纸发表评论抨击他的决定。 花了一年的时间才解决了争端，他才最终能够关上学校大门。 玛丽修女代表了民主性方式的运作 —— 以及它的优点。 通过花时间收集人们的建议和收买人心，领导人建立了信任、尊敬和责任感。 通过让员工在影响他们目标和如何工作的决定中有发言权，民主型领导提高了灵活性和责任感。 而且通过听取雇员所关心的问题，民主型领导知道了做什么可以提高士气。 最后，因为人们在制定目标和建立评估成功的标准中有发言权，他们在民主的环境中工作，会对能够实现的目标产生更强的现实感。 然而，民主型方式有自己的缺陷，这就是为什么它对风气的影响不如其它领导方式那样大。 它的一个令人不快的结果是无数的会议，仔细讨论各种意见、难以达成一致、唯一结果就是安排更多的会议。 一些民主型领导使用这种方式迟迟无法做出关键性决定，希望对问题的深入研究会最终令员工困惑不堪。 在现实中，人们会最终变得迷惑不解，感到没有领导。 这种方法甚至会造成冲突升级。 什么时候适合使用这种方式。 当领导自己对什么是最佳方向不确定，需要从有能力的下属那里获得意见和指引时，这种方式非常理想。 即使一名领导有明确的目标，民主方式对激发如何 执行目标的新意见也有用。 当然，当雇员没有足够的能力或没有足够的知识去提出好的意见的时候，民主方式就没有什么意义。 EMBA PROGRAM 169。 北京大学光华管理学院版权所有，不得以任何形式复制。 组织行为学阅读材料（ 10 卓有成效的领导） 6 不用说，在面临危机的时候要达成一致是完全错误的。 例如，一名计算机公司的 CEO，他的公司面临市场变化的威胁。 他总是想要做法寻求一致。 当竞争者偷走了客户，顾客需求发生变化时，他还是继续与委员会共商形势。 当市场由于一种新技术发生突然变化时， CEO 一下子不知所措。 在他能够任命另一个任务组讨论形势之前，董事会将他替换了下来。 新上任的 CEO 很少表示民主和亲密，而是采取权威型方式，尤其是在他刚上任的头几个月。 模范型 ：像强制型方式一样，模范型方式在领导行为中有一席之地，但是它应该慎重使用。 这和我们的期望不一样。 毕竟，模范型方式的特点听起来不错。 领导人设立特别高的业绩标准，而且以身作则。 他强迫自己更快更好地工作，要求身边的人和他一样。 他迅速地指出不好的表现，要求员工付出更多。 如果员工不能随机应变，他就用有能力的人替代他们。 你可能会认为这种方法会改进结果，但并不是这样。 事实上，模范型方式破坏了工作风气。 许多雇员感到被模范型领导要求出色表现的命令所淹没，因此士气低落。 在领导者头脑中可能有工作方针的清晰看法，但是她不 明确地讲出来；她期望人们知道做什么，甚至认为：“如果我必须告诉你，那你就不适合这份工作。 ”工作不再仅仅是在明确的路线下尽自己的全力，而变成猜测领导的想法。 与此同时，人们经常感到模范者不信任他们按自己的方式工作或有自己的主动性。 灵活性和责任感消失了；工作变得如此以任务为中心和例行公事化，以至于令人厌烦。 至于奖励，模范领导者或者不对雇员如何工作给予反馈，或者当他认为他们落后时，自己将工作接管过来。 如果领导离开，员工会觉得失去了方向 —— 他们习惯于“专家”设定规则。 最终，在模范型领导的范围奉献减少了，因为人们对自 己的个人努力如何融入公司大环境没有概念。 以一家大型制药公司研发部门的生化学家山姆为例。 山姆出色的技术专长使他成为一名早红的明星：人们需要帮助时都去找他。 很快，他被提升为一个开发一种新产品小组的负责人。 小组的其他科学家像山姆一样有才能、有积极性；他作为小组负责人的职责变成将自己树立成如何在巨大的时限压力下完成第一流工作的榜样。 他的小组以创记录的时间完成了任务。 但是接下来又有一项新任务：山姆负责整个研发部的工作。 由于任务的扩展，他必须制定目标、协调项目、委托责任、帮助其他人成长，山姆开始下滑。 他不再相信下属 像他一样有才能，他变成了一个琐碎的管理者，关心种种小事，当其他人的表现出现松懈的时候，就把他们的工作接管过来。 山姆不能信任下属，改进指导和开发，相反他自己经常熬夜、加班加点地为接管过来的一个处境艰难的研究小组工作。 最后，上司的建议终于让他解脱，他重新负责一个产品开发小组的工作。 尽管山姆失败了，但是模范方式并不总是个灾难。 这种方法当雇员主动性很高、能力很强、不需要指导或协调时 —— 例如，负责能力高、主动性强的专家，如研发组织或法律小组的领导 ——。