51个经典销售案例八个问题(编辑修改稿)

51个经典销售案例八个问题(编辑修改稿)内容摘要：

的部门。 在几乎所有的跨国公司，很多重要部门的经理都要由有销售经验的人担任。 道理很简单，公司必须获得客户的认可才可以生存，销售代表是最了解客户的人群。 销售代表需要什么样的能力呢。 销售能力 既然 销售是一门科学，那么销售代表就需要了解关于销售的知识并具有应用这些知识的能力。 例如，应该收集什么客户资料，怎么收集这些资料（这些资料可以帮助销售代表进行计划和准备）；销售代表还应该了解客户的采购流程和销售的步骤，销售代表应该根据客户的采购流程在不同的阶段采取不同的销售行为。 销售代表应该了解销售的八种场合以及在不同场合中应该达到什么目的。 我们把这些统称为销售策略。 面对面销售是最常用的销售手段，每一次面对面成功的销售是赢取定单的基础。 销售代表必须掌握怎样和客户寒暄、探询客户的需求并说服客户接受你的产品。 同 时销售代表应该仔细倾听客户，决定下一步行动计划。 面对面销售的核心是客户的需求。 销售代表在拜访客户时要随机应变，但仅仅了解这些技巧是远远不够的，销售代表必须将这些技巧变成销售习惯和本能。 金镛所著的《天龙八部》里的王语鄢通晓天下各种武功，各门各派的高手一伸手，王小姐几乎一眼就可以识别出是什么招式，甚至可以指点段誉怎么应对。 但是王小姐自己却手无缚鸡之力，连一个街头无赖都打不过。 销售代表不能象这位王小姐，不仅要知道，而且要掌握这些销售技巧。 成功的销售代表不仅仅能够在一对一销售时说服客户，而且善于影响客户整个机 构的决定。 销售演讲是影响客户机构中众多的对采购有影响的人的好办法。 销售演讲不仅可以使销售代表在短时间内接触大量的客户，而且精心设计的内容和演示往往会收到比面谈更好的效果。 在销售过程中，事情不总是那么顺利，客户总是有各种各样的顾虑。 销售代表如果善于处理这些顾虑，便可以消除客户的障碍。 反之，如果没有说服客户，甚至越描越黑，会使定单丢失。 这就是战胜异议的技巧。 谈判也是销售代表应该具备的能力。 销售代表要卖出产品并获取利润，客户要购买并降低采购价格，看起来很矛盾。 其实销售代表应该从另外一个角度看问题，客户采购 你的设备是为了更大的利益，因此你的公司和产品在帮助客户实现他们的梦想。 客户在采购产品后将获得更大的投资回报，因此销售代表是帮助客户实现梦想的人，而不是掏客户腰包的人。 本着正确的想法，销售代表就可以与客户一起做出双赢的决定。 将客户的采购指标引导到有利的方向就是顾问型销售能力。 看过《拯救大兵雷恩》吗。 盟军在诺曼底的奥哈玛海滩登陆时，正好撞在德国人布置的防线上。 盟军士兵被战壕和碉堡里的德军杀戮而无还手之力。 虽然最终登陆成功，盟军却付出了巨大的代价，原因就是盟军进入了德军布置的战场。 在销售中也是一样，销售代表 一定要在客户的需求分析和设计阶段引导客户的采购指标到自己有利的方向，这样销售代表才可以提高获胜的概率和降低获胜的代价。 这种技巧就是顾问型销售代表需要掌握的技巧。 高层客户销售是最难于掌握的销售能力。 销售代表都明白客户高层往往是项目的决策人，怎么在销售中获得他们的支持。 其实向高层客户销售也有容易的方面，因为他们如果发现销售代表的公司的产品和服务确实对自己有益，他们会立即做出采购决定。 对客户的高层进行销售的关键有三个方面：第一是如何接触高层客户；第二是如何说明自己的产品或者服务对高层客户的经营目标有什么帮助 ；第三是如何与高层客户保持长期的互信的关系。 销售策略、面对面销售、销售演讲、战胜异议、谈判技巧、顾问型销售、高层客户销售是销售代表的核心销售能力。 与销售代表的五项基本素质和能力一起构成了销售代表的综合能力。 第五节 最伟大的职业 案例 4：直销模式 中国发展的重点是什么。 是经济。 发展经济的主要力量是什么。 是企业。 企业发展的火车头是什么。 是销售。 中国企业最需要提高的环节是什么。 是现代化的企业营销。 戴尔电脑以直销模式掀起了个人电脑行业的一次革命，凭借直销模式，戴尔电脑已经成为全球个人电脑销量第一的 公司。 戴尔直销模式的奥秘是： 直接的客户关系。 戴尔的销售部门分成两部分，即负责大客户的 LCA和负责小型机构和家庭消费者的 HSB。 销售代表建立与客户直接的关系，固定的销售代表负责固定的客户，专业的销售团队负责一个固定的区域或者一个固定的行业。 客户有任何要求，都可以找到固定的人员来提供服务。 由于戴尔与客户之间没有中间商，戴尔直接控制着与客户的关系。 戴尔的竞争对手通过经销商进行销售，这些 PC厂家无法象戴尔这样直接响应客户的要求，而经销商的销售能力和销售经费远远不如戴尔。 对于重要客户，戴尔还免费向客户提供优选网 站，客户可以得到特殊的折扣并直接在网上下定单，查阅生产状况、运输状况、维修记录和采购记录。 按定单生产。 产品销售出去后，销售代表将客户的定单传给生产线，工人按照客户的定单进行生产并进行检测。 而且戴尔可以按照客户的要求，将客户需要的各种各样的硬件和软件在工厂 里集成在电脑里，并一起进行测试。 然后，戴尔可以按照客户的要求将电脑运输到客户指定的任何地点。 其他竞争对手却不同，在客户采购电脑的时候，电脑已经生产出来了，经销商只能根据客户的要求重新调整配置。 这样，既造成成本的增加也造成质量的下降。 专业的支持和服 务。 客户收到电脑的第二天，技术工程师亲自上门安装，任何开箱时的质量问题都在第一时间得到解决。 客户还享受到终身的技术支持服务。 客户遇到故障时，可以通过免费的 800电话向技术支持的工程师咨询。 如果是硬件故障或者其他需要上门解决的故障，工程师在第二个工作日上门维修。 只要客户采购了戴尔电脑，以上的所有服务都是免费的。 另外，戴尔还提供专门的服务网站，提供每周七天，每天二十四小时的服务。 以客户为导向的研究和开发体系。 戴尔不专注于专有技术的开发而是向客户提供最需要的技术。 戴尔的销售代表与客户有直接的关系，他们听取客 户的意见并把这些意见反馈给研发部门，研发部门以客户需求为导向来设计产品。 这使得戴尔电脑的技术不断得到更新，生命周期更长。 在案例中可以看到，销售是企业的火车头。 销售代表拿到定单，生产线才开始运转，售后服务工程师才可以去安装或者服务。 财务部门、人事部门、市场部门更要围绕销售进行。 研发部门也一样，他们按照销售代表的建议来设计产品。 如果产品销售增长了，公司就会扩大生产规模，扩大产品线，其他的部门就会随着销售的增加而扩展。 相反，销售部门的业务萎缩了，公司就要裁员，其他部门就会削减。 销售代表还是公司最重要的 人物。 在销售过程中，任何人都可以被替换，销售代表不能被替换，因为他们掌握着与客户的关系。 企业的每个人的薪水都是客户付的，客户可以说是企业每个人的衣食父母。 在公司内部，销售代表最贴近客户，成了客户的代言人。 销售代表因为有了客户这个尚方宝剑可以号令公司的其他部门，他们只要说： “客户希望我们怎样怎样 ”，就没有人可以用其他的理由与其争论。 销售代表调动公司资源最有力的手段是销售报表。 在大多数公司，只要销售代表能够拿到定单，销售主管几乎能为销售代表做任何事（当然是指合法不损害公司利益并在职责范围内的事情。 ） 销售代 表负责客户的满意度。 如果客户不高兴，他们就要解决客户的问题，否则客户会停止采购。 销售代表经常因为技术部门的人没有让客户满意而丢失定单，遭受损失的还是销售代表。 别人的错误带来的损失要由销售代表来承担，看起来有些不合理，但这就是现实。 因此，销售代表需要监控和掌握公司与客户之间的联系，确保客户的满意度。 不仅如此，很多公司的销售代表都可以直接调动工程师向客户提供服务。 因为承担了这么大的责任，他们的压力是公司最大的。 销售代表的业绩是最容易衡量的，只要看销售额以及利润情况就可以了。 在很多公司，销售代表的销售额每周 被统计并发给每个销售主管，他们可以看到自己的销售业绩和排名，如果一位销售代表的业绩连续两个季度都不好，他就要开始找其他工作了。 企业之间的竞争就象两国交兵，销售代表就象前线的战士，其他部门就象国内的后援系统。 后援系统为战士提供食物、弹药、武器和服装等一切物资，这是战胜对手的先决条件。 如果后援保障系统不力，销售代表就可能在前线遭遇凶险。 企业之间的竞争也是一样，如果生产人员生产产品出了故障，客户可能就不会再买公司的产品，销售代表就完不成任务。 销售代表是公司的英雄。 在戴尔公司的客户服务中心有一个大锣。 如果有一 个大定单进来，赢得定单的销售代表就重敲一下，整个公司都回荡起锣声。 只有销售代表有这样的殊荣。 销售代表的薪水最高。 戴尔的销售代表超额完成任务后，他的奖金以工资的百分之四十为基础乘以四倍。 常有销售代表一个季度可以拿到十几万元的薪水和工资。 曾经有一位销售代表完成了十倍的任务，一个季度的收入就可以买一辆奥迪了。 在企业中，收入最高的人往往是销售代表，甚至超过公司的总经理。 2020年初，戴尔公司完成销售任务的销售代表甚至可以抽取宝马轿车。 销售代表最有机会提升。 几乎每个 IBM 的高级主管都有销售的经历，因为没有销售 的经历，就很难具备为客户服务的意识。 如果非销售部门的管理层的提升是从部门内部进行的，这种内部的提拔和循环将会造成部门之间的不同理念，这种不同的理念将造成未来部门之间的冲突。 因此跨国公司的管理层通常都有销售的经验。 因此，销售经验对于销售代表以后的提升和发展有很大的益处。 第二章 销售以人为本 第一节 两类市场 案例 5：禁折令 航空公司的机票打折引起了广泛的关注。 一方面，民航总局为了防止亏损而禁止打折，另一方面航空公司为了票源又网开一面。 有没有更好的解决方案。 关于机票禁折令，在网上有各种各样的观点： 网友一：机票降价，这可是大快人心的好事，可偏偏社会上和媒体上大惊小怪。 降价本是航空公司自己的事，何须他人操劳，美其名曰为整顿秩序。 问题的症结在于政企不分。 国家再也不能将各大航空公司大揽大包，只有将他们放出去，让他们自由竞争。 到那时，中国的民航企也才有希望，中国的民族产业才有希望。 网友二：公款消费的旺盛促使机票价格的提高，高价远离了基本的工薪阶层。 其实我 们的每一个定价都应该考虑为全国多少人服务，能得到多少中国人赞同，不要只为自己追求利润。 无利不对，利太高也不对，利只能一点一点积累。 网友三： 1998 年的民航业处于一片混乱之中。 价格大战此起彼伏，导致当年全行业亏损。 在这种情况之下，民航总局在 1999 年出台了禁折令。 当时大家以为只是暂时控制局面的措施，不久将会取消。 但一晃三年了，禁折令仍在生效。 禁折令的出发点是好的，控制住了民航业的混乱局面，同时反映了政府对市场的调节作用。 作为民航总局而言，想放开价格又怕航空公司之间的恶性竞争，重返 1998年的混乱局面。 再者航空公司都负债经营，成本很高，放开票价对民航的扭亏有很大的压力。 因此只好长期对航空市场用行政手段来控制价格。 所以从此次六公司进言 的情况看，禁折令不会很快解除，正如手机的单向收费不会很快实施一样，仍需等待一段时间。 民航企业没有建立起现代的营销制度。 航空公司之间依赖价格进行竞争而没有考虑客户的真正需求。 其实，航空市场可以细分成两类完全不同的市场，一类是消费者市场，另一类是商业市场。 我们来看看这两类市场有何不同： 购买者不同。 消费者市场的客户是家庭或者客人；商业市场的购买者是机构，例如企业、政府、军队等各种团体。 在中国，乘飞机旅行的主要是公务人员，所以超过一半的机票是被大客户买走了。 根据购买者的不同，每个公司开始运营之前 都要设置不同的销售系统。 采购金额不同。 因为普通消费者财力有限，在一年之内的采购的金额也十分有限。 大客户则根据业务的需要，会有很多的采购。 例如，一个普通消费者一年顶多花几千元买机票，可是大型 的公司可能一年会买几千万元的机票。 IBM 有上千个销售代表，每个销售代表平均一年出差十次，一年就要采购两万张机票， IBM 需要花费大约两千万元购买机票。 广告宣传方式不同。 消费者受广告影响很大，而企业因为经常采购，所以他们根据自己的经验来购买。 例如，保洁公司请一些女孩子在电视上甩一甩秀发来给洗发水做广告，消费 者见到广告就想去试一下。 一个银行的信息中心主任不会根据广告来采购，因为客户的机构使用了数以千百记的电脑，信息中心对产品的质量、服务和价格清清楚楚，他们更依据自己的体验来采购。 销售方式不同。 大客户对产品和方案要求严格，他们本身就有设计和维护的专家，他们需要和厂家的销售代表面对面的讨论方案。 由于大客户的大量采购，厂家值得也愿意派销售代表上门销售。 消费者只是需要的时候才去采购，他们希望家旁边的便利店就可以买到，这时销售代表往往是商店或者营业厅人员，他们在固定的地点等待客户来购买。 服务要求不同。 如果家里的电视机坏了，只要厂家给修而且不用付钱，消费者就已经阿弥陀佛了。 可是银行的数据库服务器，电信局的电话交换机，航空公司的飞机就不能有半点含糊。 哪怕一点点故障，厂家就必须立即进行维修，工程师必须上门，客户不可能将产品送回厂家。 由于购买者，采购金额，广告宣传方式、销售方式和服务要求这些方面的不同，造成了两类市场的巨大差别，形成了两种不同的营销模式。 对于消费品，厂家采用分销模式进行销售，厂家下面往往有总代理或者批发商，总代理和批发商销售给区域性的代理或者二级批发商，然后产品才能进入商场，零售店与消 费者见面。 由于电子商务的发展，大型连锁店利用网络带来的便利，直接向厂家定货，例如沃尔玛或者家乐福。 对于大客户，厂家组织专业的销售队伍直接与客户建立采购联系，有时客户需要完整的解决方案，一家承包商或者集成商直接对客户负责，但厂家也需要直接与客户见面，最终选择厂家的权利还。