500强绩效标准(编辑修改稿)

500强绩效标准(编辑修改稿)内容摘要：

勾勒出个人目标与组织目标之间 的关系链。 ) 经理们可能会用职责描述的方式概括出绩效目标，这种做法在现实中不足为奇。 但这种做法是不足称道的。 职责描述因其陈旧过时而臭名昭著，因其泛泛而谈而不能给企业 员工提供任何有意义的年度绩效目标。 同时，因为职责描述只是描述工作职责，没有论及人的因素，所以没有考虑到员工个体的优势与劣势。 职责描述作为设立绩效目标的背景材料可能有用，但是，切记以下情况：不同的人在同样的岗位上，在同样的职责下， 最后，个体绩效目标形成于公司的目标，公司的目标又来自经理与员工之间的协商与对话。 通过个体沟通与集体的讨论才形成目标。 这些目标不是强加于人的，也不是独断指令的，或者是简单地 “给予 ”雇员的。 为什 1. 许多雇员在自己的岗位上工 作了一段时间后，知道自己应该怎么做才能对公司的发展做出最大贡献。 他们了解自己的工作，知道做这项工作所需要的熟练程度。 雇员最知道自己的绩效目标是什么，所以让他们自己 2. 既然我们想要雇员心甘情愿地接受目标，并把目标置于最重要的位置，我们就要让他们参与到目标的具体设定过程中来，因为这些目标最终要通过他们的执行来实现。 当员工积极参与目标设定时，他们倾向于更努 3. 绩效目标固然重要，为了设立绩效目标而展开讨 论也是非常重要的。 你在以后会逐渐发现，经理与员工之间的讨论会起到多方面的作用，至少在讨论过程中会记录下目标。 讨论帮助雇员理解他们在公司中的位置，为他们的工作赋予意义与情境。 它帮助员工理解自己工作的重要性，以及公司整体更大的目标。 我们知道，当 我们这里稍作总结，绩效目标以组织的需要为基础，是通过与员工的沟通与对话形成的。 如果你没有经过与员工的对话阶段，或对这种沟通遮遮掩掩，那么，目标的设定就失去了原来的意义，只是变成了书 面的程序而已。 如何使用本书 设定绩效目标并非易事。 需要经理与员工的时间投入，精力消耗。 这本书的目的是使目标设立过程时间变短，使参与者的挫折感减少，使各方的操作更轻松。 这本书由两部分组成。 第一部分是 “请君阅读 ”。 不想当然地认为你知道第一部分是什么，因为问题的关键是你知道绩效目标的具体细节与目标设立的详细 步骤。 我们将 首先，如果你感觉这些语言适用于你的情况时，你可以使用书中带有 “保证 ”字眼的语句。 我们竭尽全力提供灵活通用的绩效目标词汇。 为了便于查找，我们对这些词汇进行了分类。 但是，你必须保证你所使用的词汇恰当反映你的情况，你公司的情况、以及公司的需要、管理与雇员的情况。 因此，这就要求你量体裁衣，具体 第二，你可能会发现这本书的一个优点，即它能激发经理与员工思考目标设定的问题。 这些词汇为参与者 总而言之，我们建议你与雇员坐下来讨论设立目标之前使用本书。 在与每个员工沟通之前，花几分钟时间 你是否想过在设立目标之前与你的员工分享此书。 这样可以节省你在目标设立过程中召开会议所花费的时间。 你可以先把此书发放给员工，让他 (或她 )阅读一下，找出适合他的 10到 15个目 标。 只有在员工理解他的工作职责与公司明年的发展方向的情况下，才能准确地对绩效目标定位。 因此请在目标设立之前，花点时间与你 现在，我们已经谈到一些基本问题，我们将在下文中一步一步地全程引导你建立绩效目标，向你提供有价值的建议，以保证每个人从目标设定中有所收益。 设定有效的绩效目标 什么 是绩效目标。 绩效目标有许多种定义方法，与绩效目标有相似意义的词语也不少，例如，绩效目的与绩效标准。 为了简化我们对此问题的回答，我们抛开表面华丽的词藻，把绩效目标等同于一种陈述，即雇员为了促使公司的整体成功，他 (或她 )需要如何实现一定的绩效。 通常，陈述展现的是一种合意的美好结果，而不是将未来的结果具体化。 具体可测量的目标 权衡取舍的过程 绩效目标没有放之四海而皆准的程式。 的确，有的目标的书面表达方式适用于多种场合，但是，对绩效目标的字斟句酌是一种权衡取舍的过程。 理想的状态是，绩效目标应该尽量具体化。 目标越具体，员工与经理就 我们这里举一个例子，读者就会立刻明白。 思考一下下面这句话， “确保所有员工正确完成工作任务 ”。 这是一个表达非常模糊的绩效目标，但实际情况可能是：对不同员工意味着不同的目标，对经理也一样。 到了讨论与评估绩效的时候，对绩效的不同理 解会导致冲突的产生。 这种目标太泛化了。 我们再举一个具体的例子与上例进行比较： “完成每月财务报告，并在每月底把报告上交经理。 ”与上例比较，这一目标具体得多，就不大可能有多种解释。 到了评估员工是否实现目标的时候，这一评估过程会很直接明了。 经理与员工只要回答一个问题： “月度报告是否完成并在月底上交经理。 ” 因此，我们希望目标具体，如果可能的话，我们渴望目标可以被测量。 我们所举的第一个例子目标非常模糊，没有为我们提供测量目标实现程度的标准。 第二个例子中包括一个标准：只要我们检查每月底是否有报告上交，就可以测 现在，这里有一个很棘手的问题 ——我们可以称之为权衡取舍的过程。 目标越具体，职责范围越窄。 因为狭隘的目标太具体，所以覆盖范围很少。 因此，目标越具体，覆盖范围越小，你就需要设立越多的目标，来准确规定一个员工要实现什么绩效。 有的地方，你抓住收益递减规律，成功地设立了目标。 但是目标设定成了消 或者，在追求具体化与可测量化的过程中，我们可能得到的是冗长的陈述，内容繁杂的细节。 我们看一看下面的目标陈述： 完成每月财务报告，财务报告包括期末收益与成本数据，这些数据要分解成基本建设费用与工资，这些数 你看，这是一个具体的目标，对吗。 它可以被测量。 但是，你会想像出为每个人订立这种目标的情形吗。 这的确是一个问题。 许多经理试图实现某种程度的平衡，使目标足够具体，保证雇员与经理对目标的内涵达成 你也需要避免另一个与订立具体可测量的目标相关的 “困境 ”。 当你制 定更具体更易于测量的目标时，你可能会发现，所制定的目标与员工对企业的真正贡献越来越不重要。 在追求可测量的标准时，可能得到的结果是：目标过于吹毛求疵，拘泥于小节，这种目标实际上没有任何用武之地。 为什么呢。 因为不重要的琐碎小事很容 我们应该怎么办呢。 我们仍然希望所使用的词汇能尽可能地表达具体与可测量的目标，但是正如我们上文所述，我们必须权衡可测量性的渴望与实际可操作性。 如果你认为制定目标的一项功能是在经理与员工之间达成共识，那么权衡取舍的作用就不那 么重要。 如果经理与员工之间的沟通富有成效，目标也没有必要得太具体。 在任何情况下，我们都假定你会在制定目标时运用自己拥有的常识。 为了提高绩效水平，你需要尽可能地使目标具体化。 目标陈述构成部分 目标陈述包括两部分。 第一部分描述雇员必须实现的绩效 ，即 “什么工作 ”。 第二部分描述用于评估员工是 看这一陈述： “减少 10%的全部开支。 ”第一部分 “减少全部开支 ”描述的是 “做什么 ”。 第二部分 “减少 10%”描述的是测量单位，可以用来度量整体目标是否实现。 就这一目标陈述而言，第一部分太模糊。 加上第二部分之后，才形成具体的测量年度绩效进步的标 并非所有目标都容易量化。 例如， “准备的会计报表不会让独立审计师做重大修改 ”。 在这一目标中， “做什么工作 ”是 “准备会计报表 ”。 但是标准却是很难度量或计算的。 如果独立审计师不对会计报表做重大修改，那么，雇员实现绩效目标。 当然，如果你能界定或描述你所指的 “重大 ”是什么，就不会产生这种问题。 这一点很重要。 这一目标准确表达了让审计师在会计报表上加盖审核通过公章的经济意义。 因此，目标可以是量化的，如 “减少10%”，也可以是陈述性的，如 “审计师审核通过 ” 有时候，目标参考已经存在的标准，而不必在目标中重复。 这里有一个例子： “根据财务执行官所提供的条款准备年度预算表。 ”在这个例子中，我们没有必要一一列举条款中的具体细节。 简要地指出参 考出处就可以了， 还有另一方法可使绩效标准具体化。 在上例中，我们关注的是我们想要得到的 (减少 10%、审计师审核通过、与条款一致 )。 有时候，详细明确我们不希望得到的结果会更容易。 例如， “每年不能接待三个以上通过法律途径投诉公司的客户 ”，或者 “每月安装 100个设备，其中只有一个或一个以下需要重新安装 ”。 没有标准的目标 ?/p 有些情况下，制定没有标准的目标，或模糊一些、主观一些的目标是符合情理的。 员工的有些贡献是很难量化的，甚至很难观察到，要是以具体的目标来度量的话，恐怕结果 让我们考虑对团队的贡献问题。 关于这方面，可以用许多目标描述。 例如： “每次会议至少提出一种想法 ”或 “根据对他 (或她 )的团队成员的调查，大多数团队成员认为，他 (或她 )的表达能力很强。 ”在一些情况下，具 让我们从支持员工实现绩效目标的角度来看一看另一个例子： “打电话时要经理优先。 ”你可能根据具体情况，基于经理优先的考虑，设定更具体、不那么主观的标准，这会强化目标。 但是如果对优先的事情一一列表， 我们可以问自己两个问题。 一一列举可测量 你必须对自己的需要做出判断。 在一些情况下，提醒雇员的粗略目标就足够了，如，团队精神很重要。 当我们只想指出某一件事情的重要性，而不是具体地测量时，概括的目标足以作为 “定向的 ” 对目标与标准的最后评价：你想检测什么目标，就会制定什么目标。 在开发对绩效的测度工具之前，要始终考虑上文中提到的几个因素对评估结果的影响。 保证结果是你所希望得到的。 一些测度标准可能会使为同一雇员制定的各种目标相互矛盾，或使雇员之间的目标相互冲突。 在这种情况下，设定 绩效目标可能会削弱团队 1. 经理提前两周解释目标制定步骤、制定目标的目的以及目标给团队带来的收益。 在召开目标制定会议之前，经理与雇员回顾单位或组织的工作目标，确定自己应该做出什么贡献以实现团队的目标。 有经验的雇员往往会 2. 经理阐述会议主题，重点强调制定目标的基本目的。 然后经理概括出每一个工作部门的目 标。 有时候，经理与雇员综述岗位描述，对之进行更新修改，以正确反映岗位的变化或工作内容。 经理起协助作用：鼓励员工对关键职位范围、目标与标准进行明确界定，而不是告诉员工他 (或她 )要实现绩效目标应该如何如何做。 经理与雇员双方共同制定一系列目标。 同时，讨论不同目标的相对重要性也是很有帮助的。 一旦系列目标订立，与员工共同讨论要实现的目标，员工需要什么帮助，如需要经理的帮助、新工具或其他的资源，这也是很有好处 3. 一些目标可能很复杂，需要正规的计划、进度指示标记、日程表与行为步 骤。 如果这样，雇员应该设计行 后续工作包括实现目标进度或没有实现目标的沟通。 尽管这不属于目标制定，但为了使工作顺利进展，使目标制定所消耗的时间有所回报，后续工作是绝对必要的。 设定绩效目标的 10个窍门 ，即使许多雇员工作职 责描述相同，但是不同雇员要设定不同的目标。 在相同岗位上，具有同样职责描述的雇员极少会在工作过程中做相同的事情，只要在他们的绩效目标中承认了其独特。 在经理与雇员的沟通过程中，员工形 ，但是要制定可度量、举足轻重的目标却很困难。 如果难以测度的目标对 ，完美无缺的目标很值得人称道，但是经理与雇员对各个目标达成共识，对个体目标如何 ，如对设定目标没有任何反馈与沟通的话，再完美的目标也是形同虚设。 设置目标的一个重要原因就是在工作年度中让员工进行自我监督，并通过正式或。