代理成本的形成与控制(编辑修改稿)

代理成本的形成与控制(编辑修改稿)内容摘要：

其战略、改进其运作效率或消除公司无意义的行为获取利润。 （五） 通过机构持股者的监控 单个股东监控经理人员并不是最优的。 原因之一在于监控经理人员的单个股东承担了全部监控成本 ,而仅仅获得了取决于自身股份额度的利益。 因为监控利益在所有持股者之间按比例分享 ,拥有较少份额的持股者有动机搁置监控并希望其他股东进行监控投资。 这个“搭便车”行为表明如果不存在协调股东行为的机制 ,在公司中就存在对经理人员的较少监控。 搭便车者会对批量 持股者造成较小的影响。 批量持股者会从对经理人员的监控中得到更大的利益 ,并且会超出他们的成本。 而且 ,批量持股者经常是职业投资者 ,他们在评价公司绩效时是更专业化的 ,他们的监控成本比单个持股者是更低的。 所以批量持股者的出现增加了监控的可能性 ,减少了代理成本 ,增加了公司价值。 （六） 债权人的监督 作为“准固定收入”的要求者 ,经理人员偏好低杠杆。 假定其他情况相同 ,更低的债务水平降低了财务危机发生的可能性和伴随的工作职位丧失。 一些研究者指出 ,高水平的债务削减了代理成本。 因为债务支付是法定的 ,它强迫经理人员支付可能被错误 使用的基金。 债务也使经理人员面临更多的市场力的监控。 在一个无债务或低债务的公司 ,懒惰的经理层可以减少持股者的收益而不影响经理人员的福利与职位。 通常企业都会存在债务问题， 较低的利润与现金流会使 致使 企业 无法 偿付到期债务 ,从而陷入财务危机 ,这时债权人会在治理结构中发挥作用 ,替换绩效较差的经理人员。 （七） 对于经理层的 激励 激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。 通过这一机制所形成的推动力和吸引力 ,使员工萌发实现组织目标的动机 ,产生实现 目标的动力 ,引起并维持实现组织目标的行为。 并通过绩效评价 ,得到自豪感和响应的奖酬 ,强化自己的行为。 随着市场竞争的日益激烈 ,人才竞争也很激烈。 从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性 ,提高工作效率和工作效益 ,推进企业的可持续发展 ,有着极其重要的作用。 激发员工的竞争意识 ,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力 ,充分发挥人的潜能。 通过强化激励 ,形成利益共同体 ,形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。 激励因素的改善 ,往往能够给员工以很大的激励 ,产生工作的满意感 ,有助于充分、有效、持 久地调动员工的积极性。 （八） 约束经理层 在解决代理制中所有者和经理层的冲突问题时 ,可以依靠竞争的市场机制来完成。 经理人市场、资本市场都是企业降低代理成本可以利用的主要的约束机制。 在激烈的市场竞争中 ,如何有效的管理经营企业 ,提高企业的利润 ,对经理人提出了很大的挑战。 在外部市场中对代理人的激励而言最重要的是经理市场的竞争激励 ,经理人市场作为劳动力市场的一个特殊部分 ,存在着一个人数众多的可以自由流动的职业企业家阶层。 经理人的“定价”是根据他过去的经营业绩和表现来推断他的人力资本的价值并由此来决定是否聘用。 由于经 理人市场上待聘经理人的存在 ,会使企业经营者面对来自内外经理人的竞争 ,这对任职的经理人产生了有效的压力和威胁。 经理人员为了保持这种竞争力 ,必将产生一种内在的自我约束力。 如果经营不善 ,公司股票下跌 ,企业将可能陷于窘境 ,经营者也将失去原来的地位。 这种约束力的存在将会降低管理层的代理成本。 参考文献： [1]苏玉珠，代理理论的形成及基本观点，陕西经贸学院学报 ， 2020， 13（ 1） 6 [2]洪卫青 ,马占树，代理成本理论综述及其对我国的借鉴意义，财会通讯学术 ， 2020（ 9） [3]王希， 国有企业代理成本的影响因素研究，经济经纬， 2020（ 5） [4]刘燕，基于代理问题的报酬激励制度，财经论丛， 2020（ 3） [5]于东智，论代理成本的控制 — 兼议我国公司治理结构的完善，烟台大学学报 (哲学社会科学版 )，2020（ 7） [6]许清， 论现代企业代理成本的控制， 黔东南民族师范高等专科学校学报， 2020（ 4） [7]孙志华，浅析我国上市公司的代理成本及控制，财税科技， 2020（ 35） [8]Jensen， M and Meckling W， “ Theory of the Firm: Managerial Behavior， Agency Costs and Ownership Structure ” ,Joutnal of Finance Economics3. 1976， 305360 赋予全面预算职能新内涵 促进企业运营质量再提高 —— 中航西航创新推进全面预算管理的实践研究 穆雅石 全面预算管理是现代企业管理中一个极其重要的内容，作为市场经济条件下的新的企业管理模式，它体现了一种先进的管理思想和理念。 随着西航的发展壮大，全面预算管理工作也在逐年深入开展，通过多年的努力，公司在实施全面预算编制、分析、 考核等基本职能的基础上，创新思维，探索实践，将全面预算职能不断外延、拓展，为提升公司的经济运行质量和管理水平起到了积极的促进作用，有三方面的体会与大家分享和交流。 体会一：引入 EVA管理理念，将资本成本纳入全面预算控制过程，有效地提升了公司创造价值能力与可持续发展能力。 全面预算管理要想向纵深方向发展，首先必须强化 资本成本和价值创造理念。 考虑资本成本是经济增加值最具特点和最重要的方面，我们在深入推进全面预算管理时可以引入 EVA思想对全面预算进行改进，特别是将年度预算目标由关注利润目标转为 EVA目标，从而有 效弥补全面预算管理在实施中的缺陷。 树立“全成本”理念，创新成本计算方法。 从计算经济增加值的公式，我们可以看到一个“全成本”的概念，即 EVA 在计算时不仅要考虑传统会计模式下计算出的产品成本，而且还要计算资本成本，使得产品成本完全反映了所有的成本。 如果将资本成本融入到成本费用预算中，既考虑了生产过程中的资源消耗情况，又考虑了资源占用情况，与传统的全面预算成本费用控制点发生了变化，相比之下具有更大的决策合理性。 对于财务人员来讲，在掌握成本会计基础上，又结合了管理会计内容，这对财务人员的财务管理能力提出了挑战。 产品成本不仅包括直接费用、制造费用，还包括期间费用、资本成本，直7 接费用可以直接追溯到成本对象中，制造费用和期间费用合起来构成了经营成本，按一定的分配方法计算到每一类产品中去，资本成本的确定方法可根据企业的具体情况而定，对于实施作业成本法的企业计算资本成本，并对应到各类产品中去较为便利。 资本成本融入到成本费用预算管理中对企业，特别是基层生产车间来讲难度较大，这也给企业的基础管理工作提出了更高的要求。 如果能将成本核算方法进行改进，并应用到企业基层管理中去，通过跟踪基层（每个车间、每个工段、每个班组、每个产品 ） EVA 变化，对企业运营管理进行考核，促进企业经营更加符合股东利益。 进行 EVA 驱动分析，找准关键预算控制点。 对 EVA 进行全面的驱动因素分析，找准关键预算控制点，并制定预算目标，是确保 EVA 目标实现的关键所在。 影响 EVA高低的主要有三个因素，分别是收入、营业成本、资本成本，不同行业 EVA 控制的关键点也不同，一般来说， EVA 的关键驱动因素进行层层分解后，关键控制点主要有四个，第一个控制点就是关注收入，做好销售预算，在扩大销售规模、提高市场占有率等方面下功夫；第二个控制点就是关注成本，严格控制成本费用开支 范围和规模，提高预算控制的刚性；第三个控制点就是关注现金流，做好资金预算控制；加强应收应付款项的预算控制，增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率。 第四个控制点就是关注投资风险，加强对外投资、收购兼并等投资业务的风险评估和预算控制；加。