中国成长型企业战略执行动态能力(编辑修改稿)

中国成长型企业战略执行动态能力(编辑修改稿)内容摘要：

越累 • 领导相互牵制，“三个领导一个兵” ，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难” • “张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足 1 2 3 4 5 6 7 8 序号 中国成长型企业普遍面临的尖锐问题 问题 • 人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗 • 员工总是不尽力 • 制度一条条，执行没办法 • 总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 • 不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥 • 付出比计划多 10倍的精力，可往往只得到计划中 10%的结果 • 部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责 • 员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因 • 有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 • 能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡 ９ １０ １１ １２ １３ １４ １５ １６ 序号 １７ １８ 中国成长型企业普遍面临的尖锐问题 问题 • 你的团队不缺能人但缺乏活力 • 关键人员“叛逃”造成巨大损失 • 协调的事很多，却越协调，事越多 • 小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等 • 存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象 • 人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜 • 老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工 • 员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感 • “嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任 １９ ２０ ２１ ２２ ２３ ２４ ２５ ２６ 序号 ２ 7 中国成长型企业普遍面临的尖锐问题 问题 • 部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑 • 虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提 • 一竿子插到底，员工无所适从 • 急需人才，但跳槽人数却急剧增长 • 工作不到位、借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡 • 以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围 • 几个人得势，大多人失意 • 公司没有核心文化，核心理念混乱 • 员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的事 • 员工在思考，老板在行动 2 8 ２ 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 序号 3 6 3 7 2020年 9月 2日 从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力 管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行核心竞争能力的管理 人力资源 物力资源能力 组织资源能力 财务资源 价值角度 模仿能力角度 稀缺性角度 技术资源能力 营销资源能力 2020年 9月 2日 企业核心竞争能力的评定要符合价值原理 战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化 资源与能力的价值 匹配性： 资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁的决策相匹配时，才显出价值 如果不知道一个身高 2米的人将被指定做什么，也就无从知道这种身高是有价值还是无价值 权变性： 尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值 可感知性： 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感知和接受的 2020年 9月 2日 企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性 生存性的资源和能力 竞争性的资源和能力 相对竞争对手来说是与众不同的，是稀缺性的资源。 无论这种资源是通过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是通过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是具有相对价值的 由众多竞争企业所共有的，是普遍的和有价值的，是企业生存所必须的资源和能力 企业的资源和能力 表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉 2020年 9月 2日 企业核心竞争能力具有模仿壁垒 拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。 如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争优势 模仿壁垒 历史条件 一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特经验和关系 基础性工作 成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做对，而是在于把无数的小事情做对。 从可持续竞争优势的角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。 而这些“小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿 社会性质 社会性质复杂的资源和能力 如声誉、信用、友谊、团队工作、价值观和文化等很难模仿 2020年 9月 2日 公司资源成为持久竞争优势的条件 • 该资源不容易被复制 • 资源的持续时间很长 • 资源在竞争中有上乘的价值 • 资源不能被竞争对手的资源或能力所抵消 2020年 9月 2日 公司的成本是否有竞争性 在为顾客提供相同价值的情况下，低成本的公司拥有竞争优势。 竞争厂商之间的成本差异的可能原因 生产效率、学习及经验 曲线效应、人员工资率 、生产率不一样 所应用的基本技术 及工厂和设备的寿 命不同 购买原材料、零配件、 能源及其它产品所支 付的价格不同 前向渠道分销 成本不一样 2020年 9月 2日 战略成本分析 • 竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间的成本比较差异程度 • 公司进行内部成本分析，了解自己的成本状况及变化趋势 • 考察竞争对手的比较成本状况 战略成本分析的任务：逐项活动低地比较公司与关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉 一个公司相对成本地位：公司经营其业务时所开展的各项活动的总成本与竞争对手开展各项活动的总成本相比的对比值 2020年 9月 2日 公司价值链体系 一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动 主要活动及成本 购入供应 及入厂后勤 经营运作 分销及出厂 后勤 销售及市场 营销 服务 利润空间 产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理 支持活动及成本 将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素 将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本 2020年 9月 2日 行业价值链体系 一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本 供应商活动、 成本及利润 前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润 购买者 /终端 用户的价值链 公司内部开展 的活动、成本 及利润 上游价值链 公司价值链 下游价值链 行 业 价 值 链 体 系 公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由 前向渠道的价值链也很重要： 下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度 一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关 2020年 9月 2日 获得成本竞争力的战略选择 为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异 竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域：  行业价值链的供应部分  公司自己的活动部分  公司价值链系统的前向渠道部分 根据成本在价值链中产生的不同位置，采取相应的战略行动 2020年 9月 2日 公司的竞争地位如何  现行的战略执行下去，公司的竞争位置是会改善还是恶化  在行业成功关键因素及竞争强势和资源能力的每一个测试指标上，公司相对关键竞争对手的排名如何  公司目前拥有相对竞争对手的竞争优势还是劣势  在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何 可以使用加权平均竞争强势评估方法定量分析公司与主要竞争对手的竞争地位 2020年 9月 2日 公司竞争地位强势和弱势信号 • 重要的资源强势、核心能力和特异能力 • 在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力 • 很大的市场份额 • 领先开拓型或特异战略 • 客户群增大，顾客忠诚度提高 • 超过平均水平的市场可见度 • 居于有利的战略群之中 • 在有吸引力的细分市场上有着很好的地位 • 差别化很强的产品 • 成本优势 • 平均水平之上的利润率 • 平均水平之上的技术和革新能力 • 具有创新精神和企业家精神的管理队伍 • 居于能够利用新兴市场机会的位置 • 面临竞争劣势 • 竞争对手正在夺取自己的地位 • 收入增长率居于平均水平之下 • 缺乏财务资源 • 在顾客中的声誉正在下降 • 产品开发和革新能力居于落后地位 • 所在的战略群注定要失去地位 • 在有着很多市场机会的领域里能力很弱 • 成本很高 • 规模太小以至于不能成为市场的主要因素 • 所处的状况不能很好地对付市场威胁 • 产品质量很差 • 在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力 • 比竞争对手的分销能力差 强势信号 弱势信号 2020年 9月 2日 4. 竞争分析 2020年 9月 2日 竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比 分析内容 资料来源 • 市场对比 • 渠道对比 • 技术对比 • 实力与策略对比 • 财务对比 • 行业协会 • 剪报 • 中怡康、赛诺 市场研究报告 • 专业杂志 • Inter –中国资讯网() –专业网站 • IMI市场形态研究 • 公司内部访谈 • 专项调查报告 2020年 9月。