mrpii-erp系统原理构成与实施(编辑修改稿)

mrpii-erp系统原理构成与实施(编辑修改稿)内容摘要：

2052 磨床 1. 0 2. 00 … 3. 0 1. 0 1 1 50 电镀 90001 (外协 ) … … … … 10. 0 … … 200. 00 60 检验 08015 质检 … 0. 10 … 1. 0 … … 1 六、库存信息 库存包括说明物料 存放地点 的静态信息和说明 物料可用量 的动态信息。 仓库 与 货位 说明物料存在的位置，数量、状态与资金占用； 说明在制品库存与工序之间的关系； 跟踪物料（如批号跟踪）； 确定领料、提货的顺序； 必要时可同会计科目对应。 物料可用量 仓库中实际存放的物料库存量； 虽未出库，但已预留给某种用途的已分配量和计划出库量； 有些物料虽然目前不在库中，但已定货或正在加工，可在未来时段到货入库。 不可动用量 七、供应商及客户信息 供应商信息 供应商主文件： 供应商代码（说明供应商类型、地区）、名称、地址、邮政编码、联系人、电话号码、银行账号、使用货币、报价、优惠条件、付款条款、交货提前期、税则、交货信用记录、企业对口采购员编码，等。 客户信息 客户主文件： 客户代码（说明用户类型、地区）、名称、地址、邮政编码、联系人、电话号码、银行账号、使用货币、报价记录、优惠条件、付款条件、税则、付款信用记录、销售限额、交货地（ shipto）、发票寄往地（ billto）、企业对口销售员编码、佣金码，等。 八、需求信息 预测 按产品大类或系列来预测。 包罗的范围广，误差可能小些。 预测期跨度不宜过长，越长越不准。 用一个数值范围来表达预测，说明允差。 用多种预测方法相互对比。 经常复核预测结果，预测不是一次可以定案的。 预测方法和结果都要简明易懂。 合同 所有合同都需编码，说明年份、客户类型（如行业、地区）、商品类型、顺序号，等。 软件 合同管理模块 应能执行：在一份客户合同上记录多行物料，不同物料可有不同的交货期，同一物料也可以有不同的数量和不同的交货期。 每行都需说明物料号、交货期、数量、单价、客户方采购单号、客户提出的需求日期等。 其他 备品备件、展览品、破坏性试验品、企业内各部门之间的协作件、地区仓库提出的补库单，等等。 九、工作日历 工作日历是展开 MPS和 MRP计划时的依据。 非工作日不能安排任务。 系统在生成计划时，遇到非工作日会自动越过。 工作日历要标明休息日、节假日、设备检修日等非工作日期，并能调整工作中心在不同日期的能力，如周末或第三班加班。 软件包应能允许用户自行设置多种工作日历，赋予代码，用于公司、各工厂、不同车间、不同工作中心，甚至成品发运涉及的运输航班。 必须能区别对待不同的需求。 各类基础数据回答的问题 基础数据 物料 主文件 物料清单 工作中心 工艺路线 库存信息 需求信息 工作日历 生产对象 √ √ √ √ 生产数量 √ √ √ √ √ 生产过程 √ √ √ √ 生产周期 √ √ √ √ √ 生产能力 √ √ √ √ √ 生产成本 √ √ √ √ √ MRPII/ERP系统的构成 计划与控制 MRPII的计划层次 阶段 计划层次 计划期 计划时段 主要计划内容 编制依据 软件 MRPII 对应传统 宏观 ：战略 经营规划 五年计划 长远规划 3～ 7年 年 产品开发、市场占有率；销售收入、利润；经营方针策略、技改 市场分析 市场预测 技术发展 无 销售与运作(生产 )规划 年度大纲 1 ～ 3年 月 产品大类、产品平衡月产量；控制库存量 经营规划 销售预测 软件功能范围 主生产计划 (MPS) 不完全 对应 3 ～18周 周日 月季 最终成品；独立需求型物料计划 生产规划 合同、预测 微观 ：战术 物料需求计划 (MRP) 3 ～18周 周、日 产品分解零部件 相关需求型物料计划 确定订单优先级 MPS、 BOM、工艺路线、提前期、库存信息 车间作业控制 (SFC) 车间作业计划 1周 日 执行计划、确定工序优先级、调度、结算 MRP CRP MRPII的计划层次 经营规划 销售与运作规划（生产规划） 主生产计划 (MPS) 物料需求计划 (MRP) 能力需求计划 (CRP) 一、经营规划 企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在 MRPII系统中统称为经营规划。 经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划： – 产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率； – 营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金周转率（ ROI）； – 长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； – 员工培训及队伍建设。 经营规划 市场需求 制造能力 二、销售与运作规划 销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲。 – 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达； – 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产，平衡需求与供应； – 控制拖欠量（对 MTO）或库存量（对 MTS）； – 作为编制主生产计划（ MPS）的依据。 销售与运作 规划 满足经营规划的产量 可用资源 销售规划与生产规划  销售规划（现货生产，三种产品系列 A、 B、 C） 产品系列 月销售额（按销售成本计，￥ 000） 合计 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A 16 15 15 15 15 14 14 14 14 16 16 16 180 B 20 18 18 18 18 15 15 15 15 20 20 20 212 C 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 60 合 计 41 38 38 38 38 34 34 34 34 41 41 41 452  产品规划（以产品系列 B 举例） 产品系列 B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计 销售规划 ￥ (000) 台 20 200 18 180 18 180 18 180 18 180 15 150 15 150 15 150 15 150 20 200 20 200 20 200 212 2120 生产规划 ￥ (000) 台 19 190 18 180 17 170 17 170 17 170 17 170 14 140 15 150 17 170 18 180 18 180 20 200 207 2070 库存规划 台 200 190 190 180 170 160 180 170 170 190 170 150 150 (50) 周转次数 11. 7 11. 4 12 12 12 10 10. 5 11. 8 11. 5 14. 1 16 16 本时段现有库存值 [(本时段销售额＋下两个时段计划销售额 )]/3 12 产品库存周转次数 = 资源需求计划 同销售与运作规划相伴运行的能力计划是 资源需求计划 （ Resource Requirements Planning）。 资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料（受市场供应能力或供应商生产能力限制）、资金等。 用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标（如：工时 /台、吨 /台或元 /台）来计算。 MRPII是一种分时段的计划，计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致（如：月份），不能按全年笼统计算。 只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一个计划层次 主生产计划的输入信息。 有些 MRPII软件是从销售与运作规划层开始的，计划期一般为一年，时段为月；至少每年复核一次，作必要的修订。 三、主生产计划 主生产计划 宏观计划 生产 销售 微观计划 ＝ ＝ 主生产计划典型报表格式 物料号： 10000 物料名称：电子挂钟 提前期： 1周 现有库存量： 8 安全库存量： 5 批量： 10 批量增量： 10 计划日期： 99/01/31 计划员： CS 需求时界： 3 计划时界： 8 时 段 当期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14 预测量 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 合同量 12 8 2 7 6 13 5 2 毛需求 12 8 5 7 6 5 13 5 5 5 计划接收量 10 预计可用库存量 现有量 8 6 2 2 7 14 20 25 38 43 48 53 6 8 8 13 6 10 5 12 7 12 7 净需求 7* 2* 5* 13* 3* 计划产出量 10 10 10 10 10 计划投入量 10 10 10 20 10 可供销售量 6 2 1 4 2 8 取自物料主文件的信息 取自销售管理 子系统的信息 系统运算后生成的中间信息 需求时界 ＋ － ＋ ＋ － 计划时界 粗能力计划 粗能力计划（ RCCP） 是一种计算量较小、占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。 关键工作中心在工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。 运行粗能力计划可分两个步骤： – 建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比； – 在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。 资源清单 (举例 ) 关键工作中心 产品计划数量及月负荷小时 月能力 (小时 ) 编码 名称及 能力单位 A B C D E 需用 可用 最大 15 60 20 10 30 1100 数控冲 (小时 ) 25 30 30 5 40 130 140 160 5230 大立车 (小时 ) 30 80 40 10 50 210 256 320 4700 铣镗床 (小时 ) 50 50 60 40 20 220 240 320 5200 装配 (平方米 ) 300 100 50 30 20 500 500 500 关键工作中心偏置天数 (举例 ) X Y B M C N 占用同一个工作中心的时数 偏置天数 偏置天数 关键工作中心负荷小时汇总 由物料清单文件中的累计提前期推算确定 使用关键工作中心的日期与最终产品完工日期之间的时间间隔 关键工作中心负荷 能力报表 工作中心： 1630 数控车床 时段代码： M 计划日期： 99/01/01 车 间： 16 机加工 班 次： 2 每日能力： 15小时 315 300 300 315 270 315 330 315 300 345 255 300 能力 21 20 20 21 18 21 22 21 20 23 17 20 工作日 150 260 240 420 200 340 180 250 280 340 220 250 负荷 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 日期 小时 440 400 360 320 280 240 200 160 120 80 40 0 平均可用能力 粗能力计划同能力需求计划的区别 对比项 粗能力计划 能力需求计划 计划阶段 主生产计划 物料需求计划 负荷 独立需求件 BOM展开 能力 关键工作中心 全部工作中心 负荷 / 能力关系 资源清单 / 关键工艺路线 工艺路线 定单 计划及确认 全部订单 现有库存量 不考虑 考虑 提前期 偏置天数 开始 / 完成日期 批量 因需定量 批量规则 工作日历 企业通用日历 工作中心日历 四、物料需求计划 物料需求计划 (MRP) 是 MPS需求的进一步展。