专案管理的应用(编辑修改稿)

专案管理的应用(编辑修改稿)内容摘要：

防偏离计划。 促成项目高风险的因素包括资金不足，时间紧迫，成 功率低，客户过于单纯，客 户过多地介入到正在运行的项目活动中。 问 题 1.. 该审核是否正确应用了“审核”这一概念。 2.. 该项目存在的最大问题是什么。 3.. 不管建议中所提到的问题， ASCL已经适当地列出了一个“项目问题”表和一套方法。 你认为它为什么还是没有把握住这一特殊的项目呢。 新的方法是否能取得好的效果。 项目管理的应用 May not be copied without the written permission of Dr. Larry M. Joseph 19 消灭火蚂蚁行动 三十年代末，“外来红色火蚂蚁”被船上用作压舱物的土壤从南美洲偶然地带到了阿拉巴马州的墨比尔地区。 这些火蚂蚁展开猛烈攻势，不时杀死新生的家畜和野生动物（如，鹌鹑、鹿、燕雀和蟾蜍）。 它们损坏种子并且摧毁谷物秧苗、大豆和其它农作物。 这些蚂蚁吞食多种植物的嫩芽和果实，并且大片大片地剥掉年幼柑橘树的树皮，导致柑橘树的死亡。 此外，火蚁坚硬的锥形蚁巢往往结在两英尺高的地方，致使难于在蚁群出没的地方耕作和收割农作物。 这些蚂蚁很快蔓延到东南九个州市中的大部分地区，受感染面积超过 2亿 6千万英亩。 它们通过交配的飞禽、群居动物的集体移动四处散布；顺着洪水，它们漂向新的地方；混在受感染地区的泥土里，它们被运往别的去处。 整个五十年代期间，美国农业部都十分关注随着火蚁在东南地区的稳定散布所带来的负面影响。 国会确定、批准和授权了一项项目来减缓火蚁的散布情况。 有支项目组决定解决问题的最好办法就是通过空中喷洒杀虫剂来消灭火蚁。 结果 最初，其结果是双面的。 从 1957年到 1978年间，该项目向蚂蚁最为密集的地区成功喷洒了强有力的杀虫剂，杀死了数百万计的火蚁。 然而，后来的调查结果显示火蚁大批出没的情况，事实上在这段期间内已远远超过了原来的水平。 不管被杀蚂蚁的数量，火蚁的增长率比在巴西速度还快十倍。 火蚁出没的密度从平均每平方英尺 175只（ 最高达到每平方英尺 500只火蚁）增加到平均每平方英尺 1500只（最高达到每平方英尺 7000只火蚁）。 另外，锥形蚁巢的数目也在以 十倍的速度增长。 事后的评估显示，下列情况大大抵消了杀虫剂的毁灭性： 杀虫剂对火蚁所毁坏的自然物比对火蚁自身更具杀伤力。 杀虫剂还给本地蚂蚁带来更大的影响，产生了一个蚂蚁的真空 地段，并迅速的被火蚁开采使用。 过去，由于当地蚂蚁的生存 竞争，在开始阶段，它们事实上还曾剿灭过整群火蚁。 项目管理的应用 May not be copied without the written permission of Dr. Larry M. Joseph 20 由于新的生物矢量，杀虫剂还加速了火蚁的繁殖率。 每群火蚁 不再只有一只蚁后，取而代之的是几十只的蚁后。 这样，火蚁 群体也就被迫组成相互支援的群居方式来取代本土的群居方 式。 问 题 1．应用风险管理的四步步骤，对本案例的风险 进行评估。 2．如果农业部使用这四个步骤来处理，他们可以如何避免非但没有消灭火蚁反而壮大了火蚁数量的问题。 项目管理的应用 May not be copied without the written permission of Dr. Larry M. Joseph 21 合同与采办案例 采购某项产品或服务的生命周期由五个典型阶段组成： 阶段 1. 试图确定可能的供应商来提供产品和服务。 这往往通过建议征求书 (RFP)或投标邀请 (IFB)函的手断来实现。 RFP是一份详细说明了所需工作和产品的书面文件，是在可能的投标人中间分发的。 RFP的核心是工作说明书 (SOW)，是一份描述了即将被分包的产品和服务的叙述性文件。 可能的承包人要在自己的建议书上写明他们将怎样提供这些预期的产品 和服务(见下页 )。 一旦提交了建议书，买方和潜在的卖方也就可能开始协商具体条款。 IFB也是一份招标邀请函，要求提供经详细说明了的产品或服务。 不同于 RFP的是，密封的标价是要在同一时间当众开启和投标。 一搬来说，合同是授予标价最低的投标人。 买方和供应商之间没有协商。 阶段 2. 收到 RFP(或 IFB)后，潜在的供应商必须确定他们是否要投标应答 RFP。 如果他们决定进行投标，则要拟定一份建议书，说明他们会着手的工作和他们会提供的产品。 在 SOW中应当包括他们所提供的技术说明书。 建议书中也应当包括关于谁来执行任务，公司组 织的实际能力如何（包括以往的业绩），多长时间内可以交付服务和产品以及完成提议任务可能花费多少成本的信息。 阶段 3. 买方会审查提交的建议书，然后决定将合同援予哪方提案人。 阶段 4. 协商合同的有关条款和条件。 最后，买方会签出一份合同，详细说明需要完成哪些工作，哪些可交付成果以及提议工作和成果交付的时间框架。 此外，合同还能处理一大堆分门别类的问题，包括付款条款、违约处罚和资料说明权力。 阶段 5. 承包人提交产品和服务给买方，安排合同收尾事项。 项目管理的应用 May not be copied without the written permission of Dr. Larry M. Joseph 22 练习 A 假如你是买方，整理一份 RFP，详细说明你希望承包人完成的 工作。 所需完成的工作是将你公司的总部从 A地迁往 B地。 针对以下因素，创建一份 SOW作为 RFP的核心内容： • 现有设施（ A地）拥有 1,000平方米的办公面积。 新的设施场地（ B地）拥有 1,600平方米的面积。 B地距离 A地四公里远。 • 现有设施包括 15张办公桌（包括配套椅子）需要搬往新地点。 • 现有设施包括 3张沙发、 10张手扶椅和三张咖啡桌需要搬往新地点。 • 现有设施包括一些小零小件，估计需要 120160个纸板箱包装。 • 现有设施中有 15台电脑（包括监视器）需要搬往新地点。 • 现有设施中有 34副画需要包装和搬往新地点。 写一 份简明的 SOW放进 RFP里。 练习 B 建立一份成本估算单，估计你认为开展在办公室迁移项目 SOW中描述的工作需要花费的费用。 在你的估算单中应该包括对劳动时间和设备租金（例如，搬运车的租金）的估计。 练习 C 合同形式多种多样，但大部分按两类范畴划分：固定价格合同（也叫总金额合同）和以成本为基础的合同（也叫成本报销合同）。 以下是对两类合同特点的简要区别： 固定价格合同 . 卖方同意在指定的日期按固定价格提供已经定义明确的商品和 /或服务。 在这类合同中，卖方是风险的主要承担者，因为一旦成本超支，卖方必须承担损失。 当然固 定价格合同也有“机会”，因为一旦卖方的成本偏低，他们就有机会增加利润了。 成本基础上的合同 . 买方同意报销卖方执行承包工作中所产生的任何费用。 显然，买方将冒成本超支时的重大风险，因为承包人开销如果太大，买方也不得不一一报销。 为了激励买方节约成本，各种成本基础上的合同也应运而生，包括： 项目管理的应用 May not be copied without the written permission of Dr. Larry M. Joseph 23 • 成本加鼓励金合同 （ CPIF） . 在 CPIF合同中，往往创建一份表格来说明如果承包人提前交货，他们将怎样领取确定了的奖金。 （例如，如果提前一周交货，将有 $5,000的奖金；如果提前两周交货，将有 $8,000的奖金）。 • 成本加 奖金合同 （ CPAF） . 有了 CPAF合同，买方往往成立一个奖金金库（如奖励基金）。 如果承包人在执行合同中有出色表现，将专门选举一个奖金评审小组从奖金金库中抽取一笔奖金支付给他们。 对于工作表现的判断，完全是主观行为。 • 成本加固定费用 (CPFF). 在 CPFF合同中，买方和卖方将协商一笔费用（如利润额），假设承包人能令人满意的完成工作的话，买方将支付承包人这笔费用。 这笔费用应该在所有工作开展之前既协商好。 这样，承包人就能在接下来的时间里知道他们的利润水平是多少了。 也就不会期望通过增加成本的方式来抬高利润水平。 CPFF合同在具有高风险的研究开发类项目合同中占主导地位。 此外，一般还使用成本基础上的合同的另一种合同形式即时间和原料合同。 这也是一种成本报销合同，报销承包人花费在某项工作中的时间加上购买原料产生的费用。 不同于成本基础上的合同，这类合同在合同方面没有清楚明确的冠上“加上”这一字眼。 这并不意味着没有利润可以创收。 如果这类合同将利润计算在内，则执行本合同所应支付的薪金和原料费用必须包括进利润。 1．针对以下任务类型，选择最恰当的合同方式。 解释促使你做出选择的基本原理。 • 我们想要预定一家铅笔生产商为我们生产 20,000支铅笔 • 我们想在当地的一条河上建一座 300米长的桥。 • 我们想请一家承包单位设计一款全新的，达到艺术级别的电路板。 • 我们打算把我们的小工厂分包出去。 2. 测定 CPIF合同和 CPAF合同的利弊。 项目管理的应用 May not be copied without the written permission of Dr. Larry M. Joseph 24 制做可有效实施的简报 今天是第 8天： Lisa被指派为项目经理 ,为她公司一个数据库系统做一个新的用户接口。 在这个公司有一个共同的体验：项目一向拖拖拉拉。 Lisa决心展示她在管理这类工作上的才干。 这是她从数据录入员跨入高级管理层的一次绝好机会。 而项目也一直迟滞不前。 表 1和表 2显示了项目第一阶段的进展数据。 这 是项目的第 8天，所有汇集的难点明朗。 考虑到进度滑程， LUCY开始接触资源经理，尝试获得更多的资源。 同样，在她的公司，资源经理总是不太合作的。 他们总是声称他们也面临资源短缺的问题。 Andrew,系统开发部的主管，给她提供了一份如表 3所示的数据，倒令她想到了一个获取资源的绝妙主意。 LUCY很快意识到，要获取更多的资源，就得接近高级管理层。 她还意识到，高层管理者往往十分厌倦人们抱怨资源不足。 他们怀疑这些所谓的“不足”不过是用于掩盖工作业绩差的托词。 表 1 任务 允诺的 完成时间 项目的实际 完成时间 任务 A：需要分析 任务 B：功能需要 任务 C：测试时间进展 任务 D：原型进展 任务 E：原型测试 10天 20天 13天 40天 44天 13天 30天 20天 60天 64天 项目管理的应用 May not be copied without the written permission of Dr. Larry M. Joseph 25 表 2 任 务 原始成就 的估计 修改后 成就的估计 任务 A：需要分析 任务 B：功能的需求 任务 C：测试数据的发展 任务 D：原型发展 任务 E：原型测试 5 10 5 40 3 10 20 8 60 3 表 3 程序规划员的 合计数 程序员当前 许诺的时间 110天 1120天 2130天 3140天 4150天 5160天 6 6 6 6 6 6 项目管理的应用 May not be copied without the written permission of Dr. Larry M. Joseph 26 练 习 把你自己放在苏珊的位置上： 1． 运用上表数据，将数据整理组织后作为有力证据递交给管理阶层， 让他们。