如何建立人力资源管理能力模型(编辑修改稿)

如何建立人力资源管理能力模型(编辑修改稿)内容摘要：

发展计划明确发展方向 年终评估衡量每位干部 /员工能力 /技能 针对员工 需求所设计的培训，让员工获得更多专业 /管理知识 干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验 职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才 指导 /辅导进一步指明发展方向和提供反馈 重点培养 人才，为各级人才提供特殊提拨渠道 第三梯 队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展 2020/9/13 38 员工培训管理流程 根据培训需求查找内部讲师和外部资源，确定培训方式 人力资源部门 制定下一年度的 培训计划 参加培训并提出对培训的反馈意见 根据公司战略、人力资源发展战略和员工职业发展规划，对比分析现有人力资源知识技能结构，确定培训需求 将培训计划和参加人员要求下发各部门和单位 各部门 安排具体培训事宜 收集员工培训反馈意见 如果培训中带有考试，将考试成绩下发培训人员和人事部存档 收集部门反馈意见，汇总后撰写培训报告，提交总经理审阅 滚动编制具体的 培训计划 上年年末 本年度 2020/9/13 39 培训可以是多种方式的结合 职业生涯 岗位能力需求 分行行长 信贷部经理 信贷主管 信贷员 非常需要 需要 •专业能力培训 •管理能力培训 •业务辅导 •岗位轮换 2020/9/13 40 案例：员工培训 培训系列 培训 对象 培训内容 培训目的 “新员工培训” 新员工 GROWS行为的理念 使新人尽快熟悉企业文化行为的要求 基本技能：如何在朗讯做方案、制定计划 尽快投入工作，并提高工作效率 行政部门的结构和职能 了解具体的办事程序，尽快投入各自工作 “经理能力特快专递” 所有经理 业务和行政部门的运作方法 对公司整体业务进行了解，加强部门间的合作 潜在管理者 管理技能和管理知识 使其能够胜任更重要的职务 中高层经理 国际先进管理理念和中高级管理者操作实务 提高企业管理能力 2020/9/13 41 安排 “ 总经理经验 ” 的干部转换 观察在不同部门工作表现 培养机会 提供两倍培训时间 安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训 如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训 培训 安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员 主管每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论 指导 /辅导 根据具体情况可以发给股权 薪金 /奖金 组织人事部统筹安排 重点人才培养是总体培训发展的重要组成 2020/9/13 42 重点人才的筛选方法 高 低 高 低 能力素质 中 中 绩效表现 特殊培养、保留重点培养人才 重点培养人才 2020/9/13 43 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 所需要的知识与能力 •专业知识 (包括公司各部门功能及运作 ) •个人能力 – 交流与沟通能力 – 团队合作能力 – 解决实际问题的能力 •领导管理能力 – 基本管理能力 – 人员管理能力 中级管理人员的培训课程 培训课程 – 市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理 – 人际沟通；公共关系学；谈判艺术 – 团队建设 – 潜能开发；创造性思维 – 标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学 – 绩效评估；激励技巧；指导与辅导 2020/9/13 44 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续） 所需要的知识与能力 •个人能力 – 交流与沟通能力 – 团队建设能力 – 决策能力 •领导管理能力 – 战略管理 (包括策划与实施) – 财务管理能力 – 人力资源管理 – 信息管理 高级管理人员的培训课程 培训课程 – 鼓舞与激励；谈判艺术 – 高层管理小组的建设 – 决策学；现实世界的决策 – 在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对各个行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销 – 财务计划、预算和控制 – 按照战略目标调整人力资源 – 信息系统与企业管理 2020/9/13 45 能力评估 员工职业发展规划 姓名： 职位： 业绩回顾 发展方向 待发展区域 三至五年发展规划 客户关系管理能力 1999年， 2020年， 五年发展成为信贷部副总经理 客户关系管理能力，沟通能力 轮岗至机构客户管理部 3年 技能、潜力界定 明确发展方向 轮岗计划 技能开发 未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。 高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。 这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行 每名员工都拥有自身的职业发展规划 2020/9/13 46 培训发展方案也有具体的设计原则  “ 培训针对性 ” 原则 ：对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经理所需要的最重要的能力素质要求。  “ 职业发展规划 ” 原则 ：给予高级经理清晰的职业发展规划，一方面高级经理可以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划，另一方面高级经理本身也安排去其他业务部门轮岗的机会 示例：高级经理培训发展方案设计的原则 2020/9/13 47 • 以能力素质为核心的战略性人力资源管理 总体方向 招聘与任用 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升 2020/9/13 48 员工考核管理流程 了解被评估者情况，制定初步辅导规划和方针 评估者 /审阅者 人力资源部 评估者根据被评估者的表现与目标的比较，对被评估者进行绩效考核 评估者予以被评估者工作中和职业生涯发展过程中的指导 和评估者面谈确定职业生涯发展指导方案 评估者与被评估者就绩效考评的结果进行面谈，达成一致并签字 被评估者 人力资源部归档本年的《员工绩效评估表》 下发被评估者上一年度《员工绩效评估表》和本年度发展计划 年初目标设定 年末考核 考核指导 2020/9/13 49 考核与评估采用绩效管理循环 设定绩效目标 短期 长期 克服绩效障碍 奖励与指导 我们如何设定方向。 我们鼓励了正确的 行为吗。 我们进步了多少。 什么是我们的障碍。 我们想要达到什么。 战略声明 客户 营运 服务 需要采取什么行动。 监控与评估 表现 表扬 承认  平衡分数卡  异常 报告  行动计划 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程  绩效管理流程  持续的学习  工作设计 /职业道路规划  缺乏知识分享  缺乏必要的态度 、 技术 和行为  职责的明确度 愿 景 使命  人员  技术  企业流程 在完善业绩指标体系的同时 ,应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以提高业绩方面 ,而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆 2020/9/13 50 采用平衡计分卡考核成为主要的形式 根据 Gartner Group的统计资料显示， 2020年度财富全球 1000强中， 40％ 的公司都采用了 平衡分数卡 的方法来控制企业的绩效。 平衡分数卡从财务绩效、客户满意、内部管理和员工学习 /发展入手，提供了将战略转变为行动方案的架构图。 如何获得高盈利， 保障有充足现金流。 财务 绩效 目 标 衡 量 目 的 动 机 为了达成我们的 远景 ， 我们应如何面对我 们 的 客 户。 目 标 衡 量 目 的 动 机 客户满意 为了满足我们的股东 与客户 ，必须采取 什 么样的 管理 程序。 目 标 衡 量 目 的 动 机 内部管理 为了达成我们的 远景 ， 应该如何持续地改 变及进步。 目 标 衡 量 目 的 动 机 员工学习 /发展 远景 战略 2020/9/13 51 平衡计分卡的运用为企业带来巨大的收益 90 % 85 % 71 % 60 % 42 % 47 % 38 % 30 % 8 % 16 % “平衡式绩效 衡量的公司 “ “非平衡式绩效 衡量的公司 “  高阶管理者对战略有共识  管理阶层之间有较好的互助与团队合作  开放式的分享与沟通  战略的有效沟通  员工具备高度的自我监督能力 摘自 ： Kaplan R. and D. Norton, “The StrategyFocused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2020, 2020/9/13 52 各个行业平衡计分卡的样例 总行 分行 个人 股东价值最大化 /投资收益最大化 营运效率 /业务成长 履行责任 /个人发展 /收入激励 财务性成本指标 营运成本指标 策略成本指标 投入成本 活动成本 个人职责履行 技能指标 绩效考核对象 主要目标 控制重点  记分卡根据不同层级的绩效考核对象其主要目标相应不同，考核指标的设臵具有不同的侧重点 2020/9/13 53 关键绩效指标的制定来自于发挥核心竞争力和履行部门职责两方面的考虑 在设计内部管理方面关键绩效考核指标时，我们建议从有助于 “发挥企业核心竞争力 ” 和体现 “ 部门主要职责 ” 这两个角度出发进行考虑。 各部门通过履行主要部门职责和执行部门内部管理制度来体现企业的核心竞争能力，从而支持企业战略的实现。 管理与业务支持部门、业务部门 体现 企业 核心 竞争 能力 支持 企业 战略 的 实现 2020/9/13 54 通过有效的测评确定关键绩效指标 设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程  ８ 个特性测试，以确保关键绩效指标  与战略目标的一致性  可衡量性  可信性  可实施性  可控性  可理解性  整合性  可低成本取得  CQT平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性  相互性关系测试 2020/9/13 55 Y： 满足此特性 N： 不满足此特性 制定人力资源规划 完善人力资源组织体系 规范各项管理制度与流程 完成人才储备的网络设立 推行绩效管理 优化薪酬体系 提供发展所需的人力配臵 人力资源现状分析 筹建人力资源委员会 建立共享的信息资源网络 初点素质模型、进行职位分析 高、精、尖人才的吸引与培养 费用支出控制在财务预算内 备注 绩效评价指标 与战略目 标一。