大连某厂房工程项目代建管理大纲投标书_secret(编辑修改稿)

大连某厂房工程项目代建管理大纲投标书_secret(编辑修改稿)内容摘要：

时要针对工期管理制订相应的工期奖罚措施，项目管理部按照合同里程碑完成情况，对施工单位进行定期考核，对没有完成计划的实行惩罚，对完成计划的实行奖励。 、施工单位整理工程进度资料：在验收工作之前，监理单位和施工单位需收集、整理进度资料，并进行归类、编目和建档，以便在后续工作中使用。 同时为其他类似工程项目的进度控制提供参考。 ：工程项目完工后， 及时组织正式验收，避免工程正式验收搁置，使工程延期。 三、 总体计划（一级计划）的编制程序和步骤 本项目的总体进度计划采用关键线路法。 此进度计划将在本项目具体实施过程中，以工期优化为主，结合费用优化和资源优化对工期进行适当调整。 1. 工期优化（通过压缩关键活动的持续时间来进行）： 1) 计算网络计划中的时间参数，并找出关键线路和关键活动； 2) 按要求工期计算应缩短的时间； 3) 确定各关键活动能缩短的持续时间； 4) 选择关键活动，调整其计算网络计划的计算工期。 在选择应缩短持续时间的关键活动时还应考虑：缩短持续时间对质量和安全影响不 大的活动； 5) 有充足备用资源的活动；缩短持续时间增加费用最少的活动。 6) 在实际实施调整过程中，如计算工期超过要求工期，则重复以上步骤，直到满足要求为止。 7) 在进度计划实际实施调整过程中，若所有关键活动的持续时间都已经达到其能缩短的极限仍不能满足要求时，则需对计划的技术组织方案进行调整或对要求工期进行调整。 2. 费用优化 在进行费用优化时，把工程费用分成直接费和间接费两部分。 通过对这两部分费用的综合计算，可得出一个总费用最低的最优工期。 3. 资源优化 第 17 页 共 164 页 工程中的资源包括人力、材料、动力、设备、机具、资金等。 资源的供应情况 是影响工程进度的主要因素。 资源优化包括工期最短优化及资源均衡优化两种。 四、 三级进度控制计划管理 (一 ) Ⅰ级进度计划（即项目进度总控制计划） 1. 项目管理部进场后马上着手编制项目指导性总体进度计划 —— Ⅰ级进度计划，它是项目管理部针对项目全部工作范围和全过程建设管理做出的项目总体性进度安排，是项目实施的主要依据。 2. 项目代建人项目管理部在取得委托人 /使用人批准之后将会发布该指导性计划。 所有设计、监理、工程承包、供货等专业工作单位必须按照该计划编制各类子合同实施进度计划并安排自身工作。 此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要 工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间：反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系；并确定该项目进度计划的关键线路；是组织制订和落实Ⅱ级、Ⅲ级进度计划、项目部月 /周工作计划以及必要专项工作计划的依据。 3. 在项目管理合同签订后，项目代建人项目管理部将在两周内完成项目进度总控制计划编制，报经批准后，作为控制工期总目标的依据，用于约束建设前期各项工作，并作为前期、设计、施工招标依据； 4. 在项目开工后，经项目管理部与监理、设计、施工单位充分协商进一步调整、充实项目进度总控制计划内容，并报经批准后， 作为指导施工期间包括项目代建人、设计、监理、总承包、专业分包商等各方工作的依据。 5. 项目管理部首先编制形成项目进度总控制计划（初稿），提交项目管理人公司总部组织专题讨论后，由项目管理部根据讨论意见修改后，由项目部经理签发报送本项目建设领导审批。 6. 经领导审核批准后，正式向项目参建各方发布，项目部进度总控制计划作为项目参建各方的工作依据，无重大变化不轻易进行调整。 7. 当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目管理部应明确责任方及进度总控制计划调整的必要性，如确需调整，由项目部上报委托人，在委托人批准后可 重新修订，修订计划的编制、协商、审批。 (二 ) Ⅱ级进度计划（项目详细进度计划） 1. Ⅱ级进度计划是设计、总承包、专业分包单位编制的其合同承包范围内工程的详细施工计划，是各总承包、专业分包单位对其合同内工作的详细分解和具体安排，用于指导、检查和管理各总承包、专业分包单位按期完成各自合同规定的工作。 第 18 页 共 164 页 2. Ⅱ级进度计划应依据项目进度总控制计划编制，原则上必须符合项目进度总控制计划确定的工期要求，如有重大变化，项目部应报经招标人认可。 3. 项目管理部在总承包、专业分包单位招标时，应依据项目进度总控制计划，在招标文件中明确相应工程 的工期及开、竣工时间，要求投标单位在投标时提交Ⅱ级进度计划，并作为评标的重要指标。 4. 确定中标单位后，应要求中标单位正式提交Ⅱ级进度计划，Ⅱ级进度计划报项目管理部、经监理审核批准后，用于指导中标单位开展工作。 5. 项目部应及时组织检查Ⅱ级进度计划的执行情况，出现较大偏差应及时发函给总包单位，要求其及责任单位及时采取相应改进措施。 6. 专业分包单位总体进度计划审查应按以下程序进行： 1) 调查研究。 调查研究是编制／审查进度计划的准备工作，主要内容包括：工作任务及范围、实施条件、设计资料；有关标准、定额、规程、制度：资源需求与 供应情况；资金需求与资金计划；有关统计资料、经验总结及历史资料。 2) 确定计划目标。 对照项目批复文件、专业单位招标文件、合同条款、项目总体指导性进度计划，确定专业工作单位子项合同的时间目标（子项合同总工期）的合理性。 3) 审查工作方案。 任何科学、完整的计划都是建立在合理的工作方案和工作程序基础上的，项目管理人在对专业工作单位报审的计划进行评审时，须首先对照调查研究掌握的相关情况（如：现场条件、拟投入资源规模特别是设备性能、同类工作经验等），对专业单位的工作方案及作业逻辑安排等进行评估，为进度计划的实现提供技术保障。 4) 审查工作逻辑安排。 本项目管理工期长、规模大、涉及众多参建单位及各类专业合同、相互之间的工作存在相互依赖、促进和干扰等多种形式的影响，为保证整体指导性计划目标的实现，必须加强对各专业单位计划逻辑安排和工序组织的分析审查。 分析过程中可利用 P3“纯逻辑图”等工具，重点考虑三个方面：  专业合同内部工序安排、工艺技术过程和组织安排的逻辑安排合理性；  对外部条件及其他参建单位工作进度配合要求的可实现性；  对其他参建单位工作的影响和干扰程度。 5) 从资源配置要求、工作强度及投资计划等其他角度评审计划的可行性，鼓励、 指导各专业单位通过网络计划优化（工期优化、费用优化和资源优化），使实际的进度计划切实可行，最大限度地保证建设速度，降低工程造价。 (三 ) Ⅲ级进度计划 1. Ⅲ级进度计划，即月／周施工计划，是由总承包方组织各分包单位依 第 19 页 共 164 页 据Ⅱ级进度计划编制的短周期各专业施工综合计划，是用于指导、检查、督促施工进度安排的具体操作性工作计划，是实现Ⅰ、Ⅱ级进度计划的必要保证。 2. 项目管理部要求总承包方按《建设工程监理规程》及时组织各分包单位编制日施工计划并上报监理、项目部审核，项目管理部依据Ⅰ、Ⅱ级进度计划进行审核，发现问题应及时要求总承包进 行调整。 3. 项目管理部要求总承包单位在每周工程例会前提交监理、项目管理部周施工计划，作为检查上周施工进度、安排下周施工计划的依据。 (四 ) 计划的检查、调整、落实及保证措施 1. 招标阶段的进度控制 对于各项招标工作，结合项目总控制进度计划，事先编制完善的招标工作计划，包括监理招标、施工总承包招标、分包招标和采购招标计划，合理考虑招标本身需要的周期以及中标人的准备、加工（特别是设备加工和制造，如电梯等）或进场的合理期限，并预先明确并创造各项招标工作的前置条件。 避免由于招标采购工作，特别是施工过程中陆续发生的分包招标和采购招 标的延误给工程的进展带来影响。 1) 根据项目总体指导性进度计划，按设计、监理、施工、材料、设备最迟和最早进场安装时间倒排时间，编制招标及采购进度计划，并监督执行。 2) 合理组织招标与采购工作； 3) 对于甲供物资的采购，应考虑扣除运输时间、生产周期、合同谈判时间、 4) 和市场调研周期，及早安排材料、设备的采购计划，满足施工需要。 5) 根据材料设备清单划分界线，甲方供应和承包商供应的材料、设备应一目了然，做到心中有数。 6) 材料、设备的采购按照先难后易，先大后小，先进口后国产的顺序安排采购计划。 7) 严格采购的合同管理，必要时，对主 要材料 /构配件、设备派人驻厂监造，确保按期交货，按合同质量要求交货。 8) 进行进度计划的跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因，采取纠偏措施。 9) 定期向委托人和使用人提交招标与采购进度报告。 2. 设计阶段的进度控制 设计阶段的工期保证是整个项目建设计划实现的关键环节，因此，对设计阶段的工期应严格控制。 重点对设计工作实施过程所需要的劳动力投入和时间进程进行控制，确保设计工作在计划工期内完成，根据实际情况采取以下措施： 1) 加强与使用人的沟通，督促使用人尽快形成关于建筑使用功能和需求 第 20 页 共 164 页 的报告，即使、准确、完善地提供设计所需的基 础数据和资料，避免由于使用功能或需求的中途改变而干扰后面的设计工作。 2) 与使用人、委托人、设计人及时协调和解决设计过程中出现的问题难题，确保设计工作顺利进行。 3) 及时处理总体设计与各专项设计问题的协调处理。 4) 对于设计图纸，及时安排相关方面进行论证、审查、会审和交底，尽早发现问题、解决问题，避免在施工过程中临时面对而影响施工过程的进度安排。 5) 审核设计单位提出的详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行，避免发生因设计单位出图时间而引发的工程拖延； 6) 及时、准确、完善地提供设计所需的基础数据和资料； 7) 必要时进行现场 设计，提高出图效率； 8) 进行进度计划的跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因，采取纠偏措施； 9) 及时协调和解决设计过程中出现的问题和难题，对设计文件出现的问题尽快做出审定 10) 协调处理有关总体设计与各专项设计（室外工程）或二次设计（消防、电梯、专业展览设施等设备安装工程）的问题，使专业设计进度能满足工程进度的要求； 11) 设计合同明确奖惩措施，最大限度地调动设计人员的积极性； 12) 定期向委托人和使用人提交设计阶段进度报告。 13) 对设计进度的控制管理是确保本项目建设进度的重要环节，为了缩短建设周期，通过有效的文件要求，动态跟 踪，检查督促等方式对设计进度进行宏观和微观的全面管理。 项目管理人员进行合理安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。 此外，尽量减少设计意图的改变和反复，以免造成对设计进度的影响，项目管理人员应尽早发现问题，并提出解决方案。 为了更好的解决这一问题，应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果（里程碑）作为支付设计费用的必要要求。 设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要 求对设计单位的工作进度进行严格的控制。 主要控制内容是：  审查设计文件中编制的实施总工期和实施工期是否能保证实现；  审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行，尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工总承包单位要求工期赔偿；  制定本阶段的详细的工作计划表，确保符合工程总进度计划要求； 第 21 页 共 164 页  配备足够和有经验的技术人员，控制设计进度与设计质量；  根据设计合同或设备参数起草材料和设备的采购计划编制进口材料设备清单，向有关部门办理进口手续；  协调招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度 为招投标及施工服务，并作为进度目标值；  制定详细的设计接口工作细则，并督促实施；  审核设计单位提出的详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行，避免发生因设计单位出图时间而引发的工程拖延；  在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，定期提交进度控制报告和建议；  协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。  及时、准确、完善地提供设计所需的基础数据和资料；  定期召开设计工作例会，保证项目工期如期实施。  必要时进行现场设计，提高出图效率；  进行进度计划的跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因，采取纠偏措施；  及时协调和解决设计过程中出现的问题和难题，对设计文件出现的问题尽快做出审定和决策；  细化设计任务书，减少设计变更，避免设计返工等重复工作；  协调处理有关总体设计与各专项设计的问题，使专业设计进度能满足工程进度的要求：  设计合同明确奖惩措施，最大限度地调动设计人员的积极性；  定期向委托人和使用人提交设计阶段进度报告。 3. 施工阶段的进度控制 1) 项目开工准备阶段  项目开工准备阶段主要完成项目程序文件的报批和招标，招标主要进行监理招标和施工总承包单位招标。 为完成此阶段一系列工作，控制工期，保证计划的实施，还要根据 实际情况采取以下措施：  制定各招标阶段的详细工作计划，根据项目周期，合理安排各招标工作的时间和顺序，完成监理单位及施工总承包单位的招标工作。  配备足够的技术人员，组织或协调招标代理机构对招标方案。