远大企业集团公司主管工作标准手册(编辑修改稿)

远大企业集团公司主管工作标准手册(编辑修改稿)内容摘要：

溜溜的。 绩效管 理全过程中，主管应与员工形成相互尊重、信任的绩效伙伴关系，及时 沟通，在反馈中主管应激励员工，激发员工自身的热情和潜能。 —— 公开原则。 绩效管理中，应使员工随时明白主管对自己的评价和期望， 绩效评估的结果应让员工本人阅知，并使其有申辩和解释的机会。 绩效 评估重在发现和确认员工可以改进和提高之处并在日后的工作中改进。 —— 与奖惩联系原则。 绩效评估的结果，应作为薪资调整、晋级、奖惩、培 训发展 的重要依据。 其中工作业绩评估是奖金发放、薪资调整和晋级及 工作改善的主要依据，能力评估是培训发展和晋级的主要依据。 ＠ 绩效管理的内容 集团公司制定了一整套绩效管理程序，为各级主管提供了有效的人员管理工具。 订年度目标计划 根据集团公司年度工作计划和本部门工作职责，分解、确定本部门的年度目标计划及你的每一个部属的目标计划。 填写“绩效管理表 1”，根据本部门目标计划，依据每位员工的岗位说明书确定的工作职责，与员工共同商讨确定他的目标计划（含权重、内容、品质标准、时效要求等）， 作为本年度对他进行绩效管理的依据。 员工的目标计划是他本年度的主要工作的约定，制定得好就可以充分让他发挥潜力。 目标高不可及，员工就会失望而放弃努力；目标太低就会失去挑战性，员工也会丧失工作意愿。 好的目标应该是：超过员工本人的能力，但使使劲蹦一下还能够得着，所谓“跳起来摘桃子”。 这样，就既有挑战性、激励性，又有现实可能性。 员工的目标计划商定后，主管与员工共同签字，各保留一份。 你还要和员工一起分解年度目标计划：制定出季度、月目标计划，更为重要的是要同时制定出完成计划的具体措施，保证目 标计划能够执行。 日常绩效管理 目标计划只为绩效管理提供了一个基础。 但它毕竟只是一个开头，大量细致、具体的工作也要随之跟上并要持之以恒。 日常的绩效管理，主要是工作反馈、辅导。 这样，员工就能及时了解自己工作的情况和你的期望，迅速进行调整，绩效管理才会能够体现在实处，你和部属才能形成良好的绩效伙伴关系，才会建立有机的绩效管理团队。 作为主管，你应全过程及时与员工保持沟通，对其积极的绩效表现予以肯定，对其不足之处提出改进的期望和意见，要避免秋后算帐；随时将重要的反馈、辅导、表扬等在“绩效管理登录表 ”上进行登录，必要时附上材料附件。 在目标计划实施过程中，如出现客观情况发生重大变化等因素，主管和员工本人都可依据实际情况提出修正目标计划的意见，经上一级主管签批后，将变更内容附于原目标计划后。 员工亦可根据岗位职责和工作实际，自主提出一些计划外工作目标，经你批准后实施。 绩效回顾 除了及时的沟通、反馈外，你应该有意识地与员工一起进行一些阶段性的绩效回顾。 你应定期（最好每季度一次）与部属进行绩效回顾。 绩效年度中期，必须进行一次比较全面的绩效回顾。 下列情况下，作 为主管也应对员工进行专项绩效回顾： —— 试工人员在试用期满前 15 日，由其直接主管或部门主管对其做试工期 绩效评估，并将评估意见报人力资源部门审核，作为是否转正的依据。 —— 员工岗位调整或晋升，由其部门主管对该员工进行绩效评估，（晋升评 估还应有人力资源部门参与）。 —— 参与专项工作的员工在该项工作结束后，主管应对员工进行专项工作评 估，作为年终绩效评估的组成部分。 年终绩效评估 这是最为正式的评估，与员工的薪资和培训发展等均有较大的关系，员工非常看重，因此你必 须认真对待。 每年年终，人力资源部门都会就本年度的绩效评估做出整体的安排，确定一些具体事项，虽然每年度都会有一些调整，但基本会包括以下内容： ＠ 自我评估 每年 11 月底，组织员工对照本人的目标计划填写自我评估，回顾自己一年来各项目标达成情况，准备有关材料，说明遇到的一些特殊情况，表明个人的发展期望，为你了解员工遇到的特殊情况和个人期望提供参考。 ＠ 绩效面谈内容 这是绩效管理过程中的高潮，是重头戏。 绩效面谈应包括的内容： —— 业绩。 包括计划目标达成情况，主管追加项目、员工自发提出项 目和专项工作 —— 能力。 包括本岗位能力、潜在能力等 —— 培训发展计划。 ＠ 绩效面谈的原则 绩效面谈旨在肯定成绩、寻找不足及改进方向、开发员工潜力，因此，你一定要在温和轻松的气氛中与员工进行平等客观的建设性沟通。 你要根据日常积累的员工绩效材料和员工自我评估，事先认真进行绩效面谈准备。 要阅看该员工的《岗位说明书》、年初计划目标、“绩效管理登录表”、员工自我评估、计划外任务达成情况、客户等相关人员意见、考勤记录等其它可能用得着的材料。 确定面谈内容要点，必要时要有书面的面谈提纲。 确定面谈时 间和地点，并提前（ 24 天）通知该员工。 时间安排上要宽裕，不可给人以挤时间、抽空赶时间的感觉；地点选择上要注意安静、不受打扰。 面谈对沟通技巧有较高要求，你必须完全听懂员工的意思、恰当地表达自己的看法、主导面谈的节奏、内容和气氛。 首先要营造一种和谐、轻松、建设性的气氛，在座位摆放上不要居高临下，正式开谈之前最好有点“小菜”式的几句闲谈以舒缓员工的紧张情绪。 在面谈中你要少说多听。 认真地聆听，适当地给以点头等回应，重要之处你应作记录。 让员工充分地畅谈，不要横加指责，不要造成对立、争执、冲突，不要强迫对方认同 ，适时地对双方达成共识的地方进行归纳、总结。 对员工的成绩要不吝表扬，明示你的欣赏；对不足之处和存在的问题， 要客观、具体、恰当地指出，让员工有机会解释、申述，要用换位思考的方式体谅对方的实际困难程度。 对问题要客观理性地面对，作为主管，首先应该承担责任。 要当教练，别当审判长；要从建设性的角度出发，向前看改善工作的可能和方法，不要让员工感到头顶老悬着惩罚的利剑。 结束前要进行面向未来的总结，要在愉快的气氛中结束面谈。 五、填写绩效管理表 主管根据绩效面谈情况填写绩效评估和培训发展计划，由你和员工签署意见后报审核主管阅。 汇总后统一交人力资源部门。 (参见绩效管理表 1amp。 2amp。 3) 申诉程序 在绩效管理中，员工如有问题不便向你反映或向你反映后你不能解决，员工可越级向上反映或到人力资源部门反映。 @ 绩效管理与员工培训发展 绩效评估的主要目的是： —— 找出工作中需改善之处，并确认下期工作目标。 —— 指明员工知识或技能等的不足，制定员工培训发展方案。 —— 员工有晋升的潜能，以更高岗位的水准制定他的发展计划。 附： 绩效管理流程图 部门年度目标计划 部门工作职责 员工目标计划 跟踪管理 反馈 /辅导 /表扬 定期回顾 /专项回顾 职务说明书 年终绩效评估 自我评估、主管评估面谈 签字 /汇总 多角度测评 专项工作绩效考核 年度绩效考核 薪资 /晋升 /培训等参考依据 修正 /新增 公司年度目标计划 下。