20xx年保健品行业综述(编辑修改稿)

20xx年保健品行业综述(编辑修改稿)内容摘要：

牌比较容易延伸。 而对于服饰而言，差异化、个性化的需求明显，往往适合 使用多品牌模式，以满足不同消费者不同的心理需求。 但一般而言，品牌模式的选择与没有行业直接关系，更关键的在于以下几条原则： 第一、 企业不同的经营战略采用的品牌模式是不一样的。 如果你是多元化的跨行业经营，采用综合品牌模式就要十分慎重。 总之，你先要明确自己想干什么，然后再做品牌模式选择。 第二、 不同的地位与实力企业采取的品牌模式是不同的。 如果你是行业的龙头老大、实力雄厚，品牌模式的选择余地往往比较大，可以是综合品牌模式，也完全可以走多品牌模式。 第 三、 与竞争对手的品牌模式相趋同。 如家电行业普遍采取综合品牌模式，品牌之间个性化差异就较少。 第四、 现有品牌资产的多少决定了品牌模式。 综合品牌模式、主副品牌模式和背书品牌模式均建立在一个成功的强势品牌的基础上，绝对不是异想天开。 中国的医药保健行业的确有自身独特之处，如 “ 宏观环境相对恶劣 ”“ 产品生命周期相对短暂 ” 等，但与家电、 PC、保暖内衣等行业比较也不存在根本的差别。 品牌模式的选择与行业的相关性是很低的，品牌模式的选择取决于企业的经营发展战略、 企业自身的地位实力和竞争对手的品牌模式，更根本地在于现有品牌有多少有多强的资产。 回顾青春宝、交大昂立、三九等综合品牌模式的成功故事，我们不难发现，其成功的关键在于先做好单一的产品品牌，然后再扩展与延伸。 如青春宝从 “ 青春宝抗衰老片 ” 开始，历经 20 多年考验经久不衰，奠定了良好的品牌美誉度；昂立则以 “ 昂立 1号 ” 为依托，从产品经营开始，紧紧与名校联系在一起，从科技背景到产品，再由产品到公司品牌，最后从公司品牌过度到新产品，这样昂立公司的品牌价值才得到了有效利用，而且也形成了自己强势产品阵营；三九也是如此，靠 “99 9 胃泰 ” 起家，少有过度炒作的浮夸，稳步经营，扎扎实实做市场，才取得了如今良好的企业品牌形象。 拥有 153 年历史的 “ 辉瑞 ” 则更具有代表性。 纵观这个企业的发展历史，它在前 100年的生产过程中一直没有自己的企业品牌，而到后 50 年里才逐步推出自己的品牌。 经历过第一、第二次世界大战的企业品牌微乎其微，能跟上世界潮流保持行业领导品牌的百年企业更是凤毛麟角。 辉瑞留给世界的不仅仅是青霉素和二次世界大战盟军的动人故事，也不是惊骇世界 “ 神奇 ” 的伟哥，而是它品牌从无到有、波澜不惊的历史。 而不是象恒寿堂从 1999 年诞生，不过短短 3 年，品牌积累过程太短暂，没有遵品牌延伸的基本法则，就急功近利过多、过早地延伸，推出了以 “ 恒寿堂 ” 为品牌的金乳钙、金枪鱼油、鲨鱼甘油与纤通宝、美乐宁、宝力维、卵磷脂等系列产品；海王的问题也是如此，在本身还根本不是一个成功品牌的前提下，就错误地采取主副品牌模式，妄呼所以地开始了品牌延伸，这无异于拔苗助长，自毁前程。 后 绪 对于中国的医药保健行业而已，品牌模式的选择本身无所谓 “ 对 ” 与 “ 错 ” ，但必须把握其本质，明确自身企业的经营发展战略，更要不断累计品牌资产。 可以说，海王通过主副品牌模式建立海王整体品牌的 愿望是好的，但却犯了常识性错误，片面地理解了主副品牌模式，忽视了主品牌在其中的核心地位，仅凭良好的愿望与一掷千金的魄力是不可能打造健康产业的强势品牌的。 从国内许多企业品牌经营发展历史来看，真正按品牌管理规则经营品牌的基本上是从原来的单一品种进行兼并和延伸，比如海尔从冰箱起家，扩军到洗衣机、空调电视机等黑白家电，首先在家电行业进行横向延伸，而后来才纵向延伸药业、保险业。 中国医药保健行业也不列外。 奉劝海王向同城的太太与三九学习，扎扎实实地从打造产品品牌开始，同时加强企业文化建设与 CIS 工程，树立诚实守信的 经营作风，打造健康的企业形象，以实现 “ 企业形象与品牌形象 ” 和 “ 企业品牌与产品品牌 ” 之间的辨证统一。 没有销量的品牌工程 —— 海王品牌战略诊断 上海联纵智达营销咨询有限公司 作者：黄云生、刘威 让人百思不解的事实 2020 年 4 月 15 日，海王生物 2020 年度的年报出台了，数据显示在 2020 年度里，海王生物的主营业务收入约 8。 3 亿，实现利润为 4222 万，每股收益为 0。 13 元，收益率为 2。 5%，广告投入约 1。 33 亿。 比较 2020 年，主营业务收入约 7。 65 亿，实现利润为 6965 万，每股收益为 0。 31 元，收益率为 4。 21%，广告费投入１８７亿元。 2020 年第一季度主要财务指标显示，每股收益为 元，净资产收益率 %，竟然是亏损。 2020 年报还显示了其主要产品的销售业绩，如银得菲约 1。 18 亿，金樽为 9304 万，银杏叶片为 8832 万。 数字说明什么呢。 就银得菲而言，其在感冒药市场的份额不超过 3%，排名也在 10 名之外，更不能与 “康泰克 ”相提并论，中美史克在 2020 年的销售额是 11 亿左右；就银杏叶片而言，属心脑血管中成药中的银杏制剂产品，其与同类产品（天保宁、舒血宁）比较，后两者在 2020 年 的销售额是 6 个亿。 如果仅从其广告投放的产品而言， 2020 年度投入 1 元广告仅产出 2。 25 元销售，即投入了 1。 32 亿广告费，产出了约 3 个亿的销售额，就是说，若非海王其他产品的销售利润，就上述三大产品而言，绝对是个亏损。 单纯从数字上看，海王近两年的品牌工程是不利的，被不少营销咨询人士称为“没有销量的品牌工程”。 但让人百思不解的是，作为一个重金在握的上市公司，为什么在导入了品牌战略后，在当今中国这个市场尚不细分、竞争还不白热、消费者远未成熟的营销环境下，在一个堪称完美的媒介计划下，短短 2 年间在全国范围里投下巨额广 告，一个耳熟能详的品牌，却未能一炮走红呢。 而作为海王的同行，少了些唯美的创意表现，甚至于恶俗，媒介计划也是拾遗补缺般，同样的广告轰炸，哈药成功了，脑白金成功了，脑白金甚至在 2020 新春的一周内创造了 7 个亿的销售奇迹，为什么惟独海王是如此命运呢。 我们认为，海王做品牌是正确的，品牌不能成为海王问题的替罪羊，这一切的根本不在品牌战略本身，而在于是否能正确认识与合理运用品牌战略。 海王问题的根源在于没有站在战略的高度理解品牌的规划与实施。 什么是品牌战略规划。 可以说，当今中国企业普遍缺乏以品牌识别为中心的品牌战略 规划，缺少品牌建设的一致性方向，传播与推广往往为“信天游”，以至于品牌资产始终难以积累。 在这种情况下，国内不少知名企业居安思危，从早期的深圳润讯、三九与海尔、科龙，再到近期的中粮、普天，纷纷引入外脑，导入了品牌战略规划，意图打造强势品牌。 但品牌战略规划究竟是何物。 它的具体内容。 步骤与层次。 作用目的。 该如何导入。 针对这些问题，即使在咨询业内也是语焉不详，甚至是鱼龙混杂的。 有的将“品牌模式”等同于“品牌战略”，甚至于将“品牌定位”等同于“品牌战略”。 其实呢，品牌战略就是建立以塑造强势品牌为核心的企业战略，高 屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，其核心在于寻找与企业匹配的并有可靠支撑的品牌识别，为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略，为日后的具体品牌建设战术与行为制定《宪法》。 它解决的是品牌的根本问题，包括品牌的属性、结构、范围、内涵与愿景等。 品牌战略规划大致包括品牌化决策、设立品牌愿景、选择品牌模式、品牌识别与延伸规划、管理规划、与 CS、 CIS 等战略之间的整合、战略导入等方面。 它是纲领性的、指导性的、竞争性的，而不是具体的战术性执行方案，更不是简单一个品牌口号和核心价值。 海王的品牌战略旅程 海王， 作为国内医药界屈指可数的几家上市公司，在走出了多元化陷阱，成功地完成了资本运作后，开始确立了品牌经营的方向。 首先让我们做个扫描式的回顾： （导入期） 2020 年 9 月，策划公司花了 2 个月时间进行了严谨的内外部调查，拿出了有针对性的品牌诊断书； （规划期） 2020 年底，策划公司在品牌诊断的基础上，完成了《２１世纪海王集团品牌战略实施规划》，确立了品牌核心价值与在未来成为健康产业的强势品牌的战略目标。 （高潮一期） 2020 年伊始，大规模的品牌传播运动，银得菲等四大名旦在经品牌整合后登台亮相，凭借精妙独到与 精准有序的传播策略，异军突起，迅速地成为了妇孺皆知的知名品牌。 （低谷期） 2020 年 4 月，久盼出台的 2020 年年报揭示利润额不足预期的 50%，董事会公开向投资者致歉。 一时间“众口铄金”，海王的品牌战略开始受到媒介的质疑。 （高潮二期） 2020 年，“入地”年，继续大规模的 “空中轰炸 ”，辅助店头广告、终端促销等地面战。 品牌与产品之间的互动效应初显。 （危机期） 2020 年 4 月， 2020 海王年报与 2020 首季报出台，业绩下滑，乃至亏损。 顿时，“三大常识性错误”“八大危机”等论述泛滥，海王品牌战略受到了深 层次的质疑。 海王，有规划就有品牌吗。 回顾海王的品牌战略之旅，可以说海王导入品牌战略的成功之处很多，我们在这也不多言。 我们认为“最好的学习是从失利中学习” 从失利中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对其中有成败因素也将得出更透彻的分析。 在笔者看来，品牌战略解决的是“做正确的事情”的问题，品牌传播是“正确地做事情”，品牌战略规划为品牌传播设定了基本的方向与原则，而品牌传播无非是按照品牌战略的规划不折不扣地有效执行。 海王品牌传播的对与否不是决定海王命运的根源，为什么海王的品牌工程是一场没有销量的工程的关键是由 品牌战略规划上的缺陷所导致的，集表现在以下几个方面，值得商榷。 （一）仓促片面的品牌诊断 所谓 品牌诊断 ，简言之就是对品牌资产、品牌与消费者关系和品牌与竞争品牌关系等三方面进行的测试与调查。 它运用定性与定量的方法和联想、投射、拟人、对比等手段，针对消费者等多种群体，测试他们对目前品牌的认知与感受状况。 它是制定品牌战略的第一步，目的在于清晰地描绘出品牌的现实状态，为以后的品牌战略与传播规划奠定基础。 据悉，在 2020 年 78月间，海王首先针对员工进行了为期数日的内部访谈与问卷调查，而后锁定在大本营所在地深圳 开展了消费者调查。 从其调查对象与区域而言，明显不足，而“诊断书”也有“放之天下而皆准”之嫌，如“品牌杂乱”“品牌识别不统一”“营销模式过时”，尤其从后来“健康成就未来”的核心价值来自于“关在屋子”的创意思考来看，与诊断也根本不存在因果联系。 在笔者看来，调查诊断之前不仅仅需拿出想解决的具体问题，更要针对问题设计具体的解决思路，诊断的目的重点不仅在于发现问题，更重要的是核验解决之策，而非找出问题然后“闭门造车”。 从后期的主副品牌模式选择看来，此次诊断对海王的品牌资产的认识不足，错误地选择了本身仅是企业名的海王 作为带动副品牌的主品牌，忽视了对竞争品牌的比较研究，缺乏对消费者的“健康”意识的认识。 可以说，海王的品牌诊断工作，看似认真严谨，但却是片面的，未能为后续的战略规划奠定基础。 （二）粗糙简陋的战略愿景 正确的战略从树立正确的目标开始，战略的本质是抉择、权衡和各适其位，在于你必须为你准备达到的目标设定界限。 所谓“品牌战略愿景”，就是为品牌战略设计了详细的发展目标、实现阶段、具体的衡量指标，为品牌战略的实施明确了方向、过程、步骤。 它大致包括界定层次与内涵、设计阶梯发展阶段和制定明确的可衡量的具体指标等内容。 2020 年 9 月，在品牌诊断的基础上，策划公司完成了《２１世纪海王集团品牌战略实施规划》，其中核心内容涉及一个成就品牌的“三部曲”与三年目标（ 2020年品牌规划； 2020年大规模传播； 2020 年市场精耕；未来，加强品牌核心价值）和“球队理论”（首推出几名明星球员，找出“乔丹”（银得菲、金樽等），追求复合产品销量最大，组建一只“强势球队”）。 那么，目标达成的具体时间、阶段、步骤呢。 可作日后评估审的衡量指标何在。 重点赢利的金牛品牌是谁呢。 潜在的明星品牌呢。 均不得而知。 大家知道，一个成功的品牌是建立在一个或几个有代 表性的产品基础上的，而海王错误地选择了打造品牌的载体。 银得菲、金樽和银杏叶片均不能充当“乔丹”的角色。 感冒药是一个传统成熟产品，处于市场成熟期，竞争异常激烈，市场成长趋缓。 虽有 PPA 事件，但银得菲想一举冲入前三甲谈何容易，很能成为赢利的金牛品牌。 “金樽”受市场规模的限制，不可能大有作为；银杏叶片属药品，不受消费者所决定，更多的是受医生影响，不适合做大众传播。 它们都很难担当明星品牌之大任。 这些问题，也难怪海王与策划公司，它们毕竟不是专业从事品牌战略研究与实施的，可能它们并不执着于这些看似“空洞”“无聊”却 是未来可依参照衡量的灰色“理论”与“数字”，更急于关注常青的现实之树。 其实这些看似“无为”却大“有用”的东西，却为战略实施做了一个严谨的可行性分析计划，更为实施过程建立了具体可供参照的评审标准。 （三）空洞混淆的核心价值 所谓“品牌的核心价值”。 它是品牌识别的关键中心所在，是品牌的灵魂。 它让消费者能明确、清晰地识别并牢记住一个品牌，它是驱动消费者认同、喜欢乃至眷恋一个品牌的主导力量。 因此核心价值成了品牌识别与传播活动的原点，即品牌的所有传播行为必须围绕品牌核心价值而展开，对品牌核心价值做具体的体现与演绎，并 丰满和强化品牌核心价值。 如沃尔沃的核心价值是“安全”，海尔的。