20xx年人力资源师二级复习重点49页(编辑修改稿)

20xx年人力资源师二级复习重点49页(编辑修改稿)内容摘要：

二、 行为描述面试的内涵 BD(behavior description)面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 （一） 行为描述面试的实质 ：将面试者行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进行比较分析，实质： 用过去的行为预测未来的行为； 识别关键性的 工作要求； 探测行为样本。 （二） 行为描述面试的假设前提 ： 一个人过去的行为最能预示其未来的行为； 说和做是截然不同的两码事。 （三） 行为描述面试的要素 STAR 原则 1．情境（ situation） 2．目标（ target） 3．行动（ action） 4．结果（ result）。 能力要求 一、 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 （一） 构建选拔性素质模型 （二） 设计结构化面试提纲 14 （三） 制定评分标准及等级评分表 （四） 培训结构化面试考官司，提高结构化面试的信度和效度 （五） 结构化面试及评分 （六） 决策 第三单元 群体决策法的组织与实施 学习目标 掌 握招聘决策中的群体决策方法 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 一、 评价中心的含义 评价中心 （情景模拟）技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者有效的工具。 主要作用： 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或素质的员工； 用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据； 用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。 评价中心技术包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 二、 无领导小组讨论的概念 无领导小组讨论（ leaderless group discussion 简称 LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人 （ 69 人） ，在规定时间内（约 1 小时） 就给定的问题进行讨论。 三、 无领导小组讨论法的类型 1． 根据讨论的主题有无情境性 ： 无情境性讨论和情境性讨论： 无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题 或是一个两难问题 来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。 2． 根据是否给应聘者分配角色 ： 不定角色的讨论和指定角色的讨论： 四、 无领导小组讨论的优缺点 （一）优点 ： 1． 具有生协的人际互动效应 2． 能在被评价者之间产生互动 3． 讨论过程真实，易于客观评价 4． 被评价者难以掩饰自己的特点 5． 测评效率高 （二）缺点 1．题目的质量影响测评的质量 2．对评价者和测评标准的要求较高 3．应聘者表现易受同组其他成员影响 4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性 五、评价与总结 参与程度； 影响力； 决策程序 任务完成情况 团队氛围和成员共鸣感 15 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 知识要求 一、 无领导小组讨论的原理 “冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划 分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。 客观评价取决于： 评价者的知识和经验； 被评价者暴露的外在行为的范围。 二、 题目的类型 ：其中排序选择型和资源争夺型题目较多采用。 （一） 开放式问题 （二） 两难式问题 （三） 排序选择型问题 （四） 资 源 争夺型题目 （五） 实际操作型题目 三、 设计题目的原则 （一） 联系工作内容 （二） 难度适中 （三） 具有一定的冲突性 能力要求 一、 选择题目类型 二、 编写初稿 三、 调查可用性 四、 向专家咨询 五、 试测 六、 反馈、修改、完善 本章习题： 简述员工素质测评的基本原理、类型和主要 原则。 简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。 简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。 简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。 说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。 简述面试的常见问题与实施技巧。 简介结构化面试的实施程序和开发方法。 简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。 简述招聘决策中的群体决策方法。 简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。 1简述无领导小组讨论的操作流程。 1简述无领导小组讨论题目的类型、 设计原则和流程。 16 第三章 培训与开发 第一节 企 业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 一、 员工培训规划的概念 员工培训规划具有承上启下的作用，员工培训规划的准备性、实用性和可行性，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。 二、 制定培训规划的要求 1． 系统性 2． 标准性 如果培训规划仅凭个人的经验或依赖少数人的决断，那么培训规划就会受 到设计者个人的经验、知识水平、专业技术等方面局限性的影响，导致培训规划的目标出现偏差。 3． 有效性 （ 1）可靠性 （ 2）针对性 （ 3）相关性 （ 4）高效性 4． 普遍性 三、 培训规划的主要内容： 1． 培训的目的：为什么要培训。 2． 培训的目标：应达到什么样的标准。 3． 培训对象和内容：明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训。 4． 培训的范围：包括四个层次：个人、基层、部门和企业。 5． 培训的规模：一般情况下，技术要求较高的专业培训，其规模都不很 大，请名人演讲的讲座，可以扩大规模。 6． 培训的时间 7． 培训的地点 8． 培训的费用 9． 培训的方法 10． 培训的教师 11． 计划的实施 能力要求 一、 制定培训规划基本步骤： 1． 培训需求分析 2． 工作岗位说明 3． 工作任务分析 4． 培训内容排序 5． 描述培训目标 6． 设计培训内容 7． 设计培训方法 8． 设计评估标准 9． 试验验证 第二单元 教学计划的制定 一、 教学计划的内容 1．教学目标 2．课程设置 17 课程内容、课程结构、课程的设置和组合方式是员工教学计划的核心。 3．教学形式 4．教学环节 5．时间安排 二、 教 学 计划的设计原则 1． 适应性原则 2． 针对性原则 3． 最优化原则 4． 创新性原则 第三单元 培训 课程 的设计 一、 培训课程的要素 （一） 课程目标 （二） 课程内容 （三） 课程教材 （四） 教学模式 （五） 教学策略 （六） 课程评价 （七） 教学组织 （八） 课程时间 （九） 课程空间 （十） 培训教师 （十一） 学员 二、 培训课程设计的基本原则 1． 培训课程设计要符合企业和学员的需求。 2． 培训课程设 计要符合成人学员的认知规律。 3． 培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 能力要求 一、 培训课程的分析 （一） 课程目标分析 1． 学员分析 了解培训学员的知识、技能和能力水平的过程。 2． 任务分析 3． 课程目标分析 培训课程目标包括操作目标、条件、标准三个要素。 （二） 培训环境分析 它影响到课程内容的设计和教学方法的选择。 包括： 1． 实际环境分析 2． 限制条件分析 3． 引进与整合 4． 器材与媒体可用性 5． 先决条件 6． 报名条件 18 7． 课程报名与结业程 序 8． 评估与证明 二、 课程内容的确定 （一）课程内容的选择 课程内容的选择是课程设计的核心问题，它 以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。 具体内容： 1． 使学员掌握生产技术和技能。 2． 适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。 3． 开发不同时间跨度的课程组合。 4． 确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。 （二） 课程内容的制作 课程内容的制作的主要途径是建立内部成员使用的资料库。 课程内容的制作主要指课程教材的制作，包括： 1． 购买现成教材 2． 改编教材 3． 自编教材 注意事项 一、 课程内容选择的基本要求 1．相关性 2．有效性 3．价值性 二、 课程内容制作的注意事项 1．培训教材是培训时的辅助 材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。 2．凡是培训师讲授、表达的内容、教材不必重复。 3．教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。 4．应将课外阅读资料与课堂教材分开。 5．教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。 6．制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。 三、 不同企业发展阶段采取不同的培训内容 1．创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 2．发展期：提高中层管理员的管理能力。 3．成熟期：提高企业的素质。 第四单元 企业培训资源的开发 一、 培训中的印刷材料 在培训使用的各种媒体中，印刷材料是最常用、最可靠、最易携带、最 便宜的教学材料。 包括工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。 二、 培训教师的来源 培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源 （一）聘请企业外部培训师 19 优点： 选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。 可带来许多全新的理念。 对学员具有较大的吸引力。 可提高培训档次，引起企业各方面的重视。 容易营造气氛，获得良好的培训效果。 缺 点： 企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。 外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。 学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上 谈兵”。 外部聘请教师成本较高。 外部培训资源的开发途径： 从大中专院校聘请教师。 聘请专职的培训师。 从顾问公司聘请培训顾问。 聘请本专业的专家、学者。 在网络上寻找并联系培训教师。 （二）开发企业内部的培训师 优点： 对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。 与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。 培训相对易于控制。 内部开发教师资源成本低。 缺点： 内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。 内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。 内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。 能力要求 一、 设计合适的培训手段 1．课程内容和培训方法 2．学员的差异 3．学员的兴趣与动力 4．评估手段的可行 性 二、 开发培训教材的方法 三、 培训教师的选配 培训教师能力的高低以及培训教师的能力结构对培训效果有着至关重要 的影响。 培训教师要在个人素质和资历两方面都达到一定的水准，能够将深厚的理论功底和丰富的实践经验结合起来，同时还要具备良好的交流能力和沟通技巧。 第五单元 企业管理人员的培训设计 一、 管理人员的层次等级 1．高层管理人员 2．中层管理人员 3．基层管理人员 20 二、 管理人员的技能组合 高层管理人员理念技能最重要，中层管理人员人文技能最重要，基层管理 人员专业技能最重要。 能力要求 一、 企业管理人员的一般培训 知 识补充与更新。 技能开发。 观念改变。 思维技巧。 企业管理人员重点培训管理能力和管理艺术，注重的是思维和观念层次的 开发。 二、 企业高层管理人员的培训 三、 企业中层管理人员的培训 培训目标：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适 应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。 四、 企业基层管理人员的培训 五、 管理技能开发的基本模式 （一） 在职开发 （二） 替补训练 优点：训练周密，管理人员在预。