20xx、20xx年度中国空调市场整体运营指标对比单位：万台(编辑修改稿)

20xx、20xx年度中国空调市场整体运营指标对比单位：万台(编辑修改稿)内容摘要：

的中国空调市场将会长期维持当前的格局 （ 图表 16）。 图表 14 2020 年度国产、合资品牌总体市场销量占有率分配 品牌类别 占有率 国产品牌 ％ 合资品牌 ％ 图表 15 2020－ 2020 年度合资品牌 总体市场销量占有率变化 年度 占有率 2020 年度 ％ 2020 年度 ％ 2020 年度 ％ 2020 年度 ％ 2020 年度 ％ 2020 年度 ％ 2020 年度 % 2020 年度 % 图表 16 2020－ 2020 年度主要合资品牌占合资阵营总量比重对比 品牌 2020 年度占有率 2020 年度占有率 2020 年度占有率 松下 % ％ ％ LG % 18％ ％ 出口提到更高地位 今年各大品牌的出口量都较上一年度有一定的提升。 在品牌方面， 三大品牌仍然 位列国内品牌的出口 前三强 ， 其中美的继 2020 冷冻年度之后，再次拔得了出口量的头筹，格力本年度在内销市场大幅提升的同时，其出口市场增速同样可观，这为格力 2020 年度更强的发力奠定了非常好的基础，这 一点值得相关品牌注意。 而海尔本年度外销市场的绝对增量尽管没有较大的增长，但是从各方面的分析可以得出，本年度海尔更加注重出口产品的产品系列及自主品牌的出口，本年度海尔出口产品大多为中高档机型，其总体赢利水平要明显高于其它品牌。 本年度格兰仕空调的外销量首次超过了 150 万台，成为继三大品牌之后国产品牌第二阵营中的领先品牌。 志高空调多年来在外销市场上一直非常抢眼，本年度其市场增速依然强劲。 最值得一起的是，奥克期空调用了短短几年的时间便一举迈入外销百万俱乐部的行列，TCL 空调本年度的外销也无限接近一百万台的指标。 合资 品牌方面， LG、三星、松下和富士通空调依然把持着重要的市场份额。 三星则首次超越 LG成为外销市场合资品牌的领军品牌，其全年总出口量达到了近 340 万台， LG 全年的外销量也大致接近这一水平。 松下和富士通紧随其后全年的总出口量也达到了 120 万台之上。 此外， 科龙空调已经走出上一年度的低谷，本年度的出口呈现出快速反弹的走势，可以预见，下一年度科龙的外销将轻松跃上百万台关口。 本年度春兰、海信 等品牌 外销市场表现也不错 （图表 17）。 图表 17 20 2020 年度国内各主要品牌出口量统计 2020 冷冻年度 2020 冷冻 年度 品牌 出口量（万台） 市场份额（ %） 品牌 出口量（万台） 市场份额（ %） 三大品牌 1257 % 三大品牌 1066 % LG 332 % LG 345 % 三星 335 % 三星 149 % 格兰仕 155 % 志高 120 % 志高 142 % 富士通 118 % 松下 125 % 格兰仕 105 % 奥克斯 106 % TCL 94 % 富士通 102 % 奥克斯 91 % TCL 98 3% 松下 91 % 三菱电 机 % ％ ％ 三菱重工 % ％ ％ 三星 % % ％ 日立 % ％ ％ 其它 % ％ ％ 科龙 85 % 夏普 60 % 夏普 57 % 科龙 49 % 其他 466 % 其他 432 % 合计 3260 % 合计 2720 % 品牌 分述 （ 按打头字母汉语拼音 顺 序 ） 奥克斯 华丽转身 ， 改打价值战 2020 年度 是奥克斯 在市场上重新活跃 的一年。 上年度我们就曾评述过，奥克斯的调整已经结束，正准备走上重 新活跃新征程。 今年奥克斯的市场表现，证明了我们的观察和判断是正确的。 奥克斯最引人注目的是开始提升 品牌含金量，这也是奥克斯转型 的 重要标志。 以往奥克斯把发展的途径 定位 在单纯的事件营销和 价格战 上 ，在短 时期获取人们的眼球关注的同时，也给自己带来了不可避免的负面影响。 2020 年，奥克斯在推出“红色革命”和“奥奥联手”两大活动时， 并没有再复制以往的事件营销的模式， 而是与产品创新结合起来。 产品领先是企业最核心的竞争力，已经成为行业 共识。 奥克斯也不例外，在产品创新上走在了行业的前列。 2020 年度，奥克斯在进行“红色革命”之时就推出了“家 具一体化”空调，大大丰富了奥克斯的产品阵容，而且新 推出的产品都 定位于高端。 网络渠道建设对于一个强势品牌来说至关重要。 奥克斯在巩固发展原有专业渠道网络的同时，加大了与全国性家电大连锁的合作力度。 弥补原先在一级市场的短板。 团队建设是奥克斯空调的又一个重头戏。 奥克斯通过内部管理机制的变革，把市场的决策权下放，让一线团队精英们自己把控市场，变过去的“领导要我做”为“自己要去做”，同时加大对一线市场人员的激励机制，使得今年奥克斯 在 一线市场做 得 生龙活虎，成为市场最具活跃的品牌。 但是我们也应该看到，奥克斯的转型才 刚刚开始， 需要走的路还很长。 奥克斯还没有一个类似格力 “好空调格力造”那样 既琅琅上口，又力透纸背的主题广告语。 好在奥克斯已经意识到品牌塑造的重要性，今年已经开始与国际上 4A 广告公司阳狮合作。 另外，虽然奥克斯已经转型，但是长期习惯于炒作的惯性思维还存在，今后如何树立转型新形象是不可忽视的问题。 长虹 内外兼修，欲蓄势待发 上年度旺季，长虹 集团 对长虹空调领导层以及管理机构进行了调整，随后长虹空调把营销的重点放到了川渝等重点强势区域。 但是，收缩拳头后的长虹空调并 没有陷入低迷，而是依托根据地战略，以点带面把市场做得风生水起。 首先，长虹抓住了产品这个核心 竞争力的龙头。 长虹正是依托军工企业长期以来的积累，通过在设计、采购、生产、物流、服务等五个 方面优化管理，全面 提升产品的可靠性。 在此基础上推出的 SPA 养生空调彰显出极大的市场竞争力，深受消费者的青睐。 其次，完善核心经销商体系。 长虹在调整中没有放弃经销商，而是帮助 其 解决在人员、策略、推广等方面的问题。 包括在发展过程中解决长期以来遗留的历史问题。 因而，出现这样一种现象 —— 做长虹也许不是最大的客户，但他们却是最安全的客户。 再次，把终端市场打造成长虹的竞争优势。 长虹的独特优势体现在终端促销上，即持续不断地开展各种 各样的促销活动，让市场拉动经销商的经营活动。 2020 年度长虹安排了五波全国性的促销活动， 22 个管理中心， 200 多个办事机构，从领导层到最基层的业务人员，都帮助代理商、经销商 出货、 销售。 第四，完善根据地战略。 根据 地 战略的实质就是集中有限的资源，对重点区域 精耕细作。 体现 在 四个方面：一是团队建设上，把优秀的人放在根据地；二是以高要求、高效率、高压力调动员工的积极性；三是在根据地培养和建立核心客户；四是服务标准要求更高。 2020 年度长虹空调的总体表现可圈可点，但是纵 观本年度的行业整体发展情况来看，行业理性发展 为各个品牌的腾飞提供了绝佳机会，长虹应该抓住机会在量上有更大的突破，当然这与长虹近年来提出的良性发展的思路是相对应的，我们期待下一年度长虹会围绕销量的增长能够更加激进一些。 同时， 下 一年度长虹如何在巩固重要市场的同时，加大对全国各大成熟市场的开拓力度也非常关键。 春兰 平稳发展，默默在耕耘 对于春兰来说 2020 年度又是相对平稳发展的一年。 在市场操作上，春兰认为当今的经营方式是开放的，相互之间的学习和渗透很容易，不同的模式会有不同的特色。 春兰开始有向多元化渠道模式上转型的趋势。 主要体现在“三位一体”模 式的建立和推出： 一是传统专业经销商渠道的重建。 春兰早期能够成为行业的龙头 ，除了进入行业比较早和有过硬的产品外，还有重要的一点，就是当时 采取的大户代理制。 虽然春兰后来废弃了大户代理制，但是与传统经销商的渊源比较深，春兰今年在一些区域销量的提升，很大一部分就来自渠道代理层面。 二是继续强化与家电大连锁卖场的合作。 春兰与家电大连锁的合作由来已久，双方建立了比较紧密的战略合作关系。 对于春兰来说，家电大连锁是符合春兰产品定位的最佳通路之一，借助家电大连锁打天下既省心又省力，不失为春兰营销战略布局的一手妙棋。 据了解，家电大连锁占据了春兰国内市场销售的一半。 三是大力拓展空调专卖店。 春兰过去也曾有过自 营 专卖店的尝试，只不过那时 开 专卖店的时机并不成熟，春兰星威店在市场上存在的时间并不太久。 随着空调营销格局的稳定和营销模式的成熟，自 营 专卖 店 似乎已经成为一种潮流。 2020 年度，春兰已经在成熟区域开办专卖店超过 100 家。 据春兰 有关负责人称，春兰专卖店目标是 2020 家左右。 春兰今年在市场推进上作了大量卓有成效的工作，但在市场推进上还不平衡。 一方面春兰对恢复传统的强势地位要有耐心，切不可以操之过急；另一方面，春兰要加快对市场的反应 速度。 这种市场反应速度不仅仅体现在对事件的应对处理，还包括对经销商的服务、结算等诸多方面。 同时要有针对 性地 进行资源投放，以改变目前 其 在三四级市场比较薄弱的市场地位。 格力 做大做强，专业显威力 格力的强势在当今中国空调市场已经凸现出来，品牌效应使得业内经销商对经营格力 趋之若鹜，消费者对格力的选择也是情有独钟。 在近几年空调行业众多品牌陷入调整，无暇对市场进行维护巩固之际，格力却凭借着多年扎扎实实打下的 坚实 基础，开始攻城掠地轻松的在扩充规模。 2020 年度 格力 内外销量又有所放大，创造了历史的新高。 盘点 2020 年国内市场， 无疑格力递交了一份完美的答卷。 如果要用粗线条勾勒格力在2020 年的表现，有这样几个方面值得记录下来： 首先 ， 品牌的含金量进一步提高。 格力品牌能够得到经销商和消费者的认可， 是 格力长期以来不断打造品牌的结果。 格力多年来很少主动参与市场的纷争，更没有毫无疑义的噱头炒作，是真正具备了国际化大品牌的风范。 正是这种品牌的积累在市场开拓中起到了事半功倍的效果。 其次 ， 与重点渠道结成了战略伙伴。 2020 年 5月，格力集团将持有的 8054 万股格力股份转让给河北京海，而河北京海是 由 格力经销商出资成立的 ， 格力 通过转 让股权使得 厂商之间结成了战略合作伙伴关系， 此举 对格力长远发展具有重要的意义。 再次 ， 强势中寻找弥补短板。 按说格力在市场各个方面已经做得很出色，但是格力并不满足，如果说还有什么不足就是与大连锁的合作还处于低级阶段。 上年度格力曾经在区域市场曲线与大连锁进行了部分合作，今年则 基本上 在全国 实现了各种形式的对接。 虽然这种合作很低调 ，但是弥补短板的效果非常明显。 格力虽然近年来销售量一直大幅度增长，但是也要看到大销量的背后留下大量的商业库存，在原材料涨价的情况下大库存可以沾光， 但是 一旦形势变化有可能留下的 会是隐患。 另外，格力营销模式的成功，使得很多品牌竞相模仿，并在格力模式的基础上进行变革，使得格力模式在一定程度上受到挑战。 格兰仕 低调行事，暗中在发力 格兰仕是一个特点非常鲜明的企业。 2020 年度格兰仕空调延续其低调务实的作风，在技术创新、质量管控、营销变革、精益生产等方面苦练内功，稳扎稳打，国内外产销量继续保持增长态势，跻身全球空调品牌产销前列。 格兰市的暗中发力主要体现在以下几个方面： 第一，确定了空调、微波炉、小家电三线合一的经营管理模式。 2020 年度 格兰仕 在 全国成立了 52 个合资控股子公司， 成为格兰仕空调拓展各地市场的核心经营平台。 与众多空调企业只关注大区域代理商不同，格兰仕还将营销服务平台同样开放给小区域代理商。 格兰仕以子公司为平台，在全国范围内发展了几百个小区域经销商代理，将经销渠道进一步渗透到三四级及农村市场，以化整为零、各个击破的方式进一步健全全国营销服务网络。 第二，光波空调成为格兰是空调产品的亮点。 格兰仕依然将光波健康技术作为核心诉求点进行传播，通过权威研讨会发布 验证成果 ，格兰仕光波空调还荣膺国家奥林匹克体育中心的指定专用产品，借助与奥 运 合作的东风，使得其传递的健康功能信息被消费 者广泛认同。 第三，全面构造产业链，打造核心竞争力。 格兰仕空调 中山基地投产后，产能已经达到行业的领先水平。 同时从核心配套到技术创新，格兰仕 不断 进行自我完善。 自有压缩机研制能力、空调核心技术自主创新能力， 都 达到了行业国际领先水平。 当然 我们 也应该看到，格兰仕发展中的 一些 问题 也得 引起 工厂重视。 一个是营销模式 变革中势必会触及一些原有经销商的既得利益，处理不好会影响渠道的动荡，给竞争对手以可乘之机；另一 个是格兰仕今后的政策应该有稳定性和持续性，一项政策的实施不可能 立竿见影，要保持足够的耐心和韧劲，这样才有利于长远稳 定的发展。 海尔 继续领先，品牌显威力 纵观 2020 年度，海尔空调继续保持 高效的节奏，同格力 、美的一起领跑国内空调市场。 其最大的特点在于，凭借品牌的深厚积淀、优质的服务和高于行业的性价比，在市场上充分显现出大品牌特有的风格。 同时深化市场挖掘，通过专卖店的形式与渠道商建立深度的合作关系，为 2020 年度的领跑市场做出了贡献。 首先，海尔品牌含金量进一步得到提升。 海尔能在市场始终保持高度的活跃，就在于海尔品牌影响力的推动。 消费者把品牌、质量作为 衡量产品的核心价值。 因此，海尔在高 端市场占有率领先其他品 牌。 有 渠道商就表示，经营 海尔 不 仅仅可以赚钱，。