员工基础素质-绩效意识(编辑修改稿)

员工基础素质-绩效意识(编辑修改稿)内容摘要：

法，她说自己看中的是公司的发展潜力，只要公司能发展壮大，她就是公司的元老级人物了，而长远 的收益，则是水到渠成的事情了。 据说，如今，抱着像该女生这样的求职观点的人已越来越多，被称之为“创业型”就业一族。 在这个个案中，该女生获得的工作报酬与她的工作绩效显然是不成正比的差距甚大的。 按照常规的“看钱干活”的思维，她甚至可以说是“傻”。 但是，谁能否认，当这个公司发展壮大之后，作为元老级的她不会获得成倍的收益与回报呢。 对奋斗在职场上的你来说，我们给你的建议是：在保障基本收益状况的前提下，尽可能地从长远发展的角度着手，看看这个企业是否具有强大的发展潜力，是否能提供给你一个广阔的发展空间，是否拥有 一个能让你大展拳脚的良好环境，综合衡量这些情况之后，如果只是因为暂时的收益稍微有些欠缺，那么我们建议你还是坦然接受为好。 对于很多刚走上工作岗位的职场新人而言，企业往往会指派更多的任务，或是将其分配到一些工作难度较大条件比较艰苦的岗位进行锻炼。 在这种情况下，就不能盲目要求绩效与报酬一致了，因为这正是考验和锻炼的时机，应该把这当作一个新的机会来把握，兢兢业业地力争创造更好的绩效。 当然，对于一些实力和条件都比较不错的企业来说，也应该尽可能地为员工创造一个公平公开的就业环境，提倡多劳多得，鼓励员工创造绩效新 高，并对那些做出良好绩效的员工给予物质和精神上的双重激励。 南方一家包装公司的老板，发现做一件工作，最优秀员工的产出至少是最平庸员工的两倍，于是他决定把每个员工的工资分成三部分：第一部分是根据员工所做的工作而定，工作性质相同的员工工资相同；第二部分是效益工资，每年根据企业收益情况适度调整；第三部分为浮动工资，根据每个员工当月的表现而定，工作业绩不同所得报酬就不一样。 结果公司中表现平庸的员工就得不到第三部分工资，而表现优异的员工所得的第三部分工资几乎等于第一、二部分之和。 这位老板说得明白，工资中的第三 部分不是加薪，它将依据员工前一阶段的表现有所调整，而加薪只有在职位和资历变化时才会有。 工资中的奖励部分可以随时调整，员工表现不佳时，工资随之下降。 这项奖励制度一经推出，便在公司内部引起强烈反响，当员工们看到工作出色能够获得奖励时，突然发现了自己的价值，工作热情空前高涨，企业效益成倍增长。 激励员工有多种方式，关于这一点在本书的第四章中将会作出详细的深入探讨。 这里要提到的仅仅是 —— 额外津贴。 不管在企业中的哪个阶层，给予表现优秀的员工以额外的津贴，都可以调动他们的工作积极性，鼓励他们尽职尽责。 在一些外资 企业中，高级职员都享有公司提供的豪华轿车、无限制的报销单、股权买卖特权和各种俱乐部会员证等。 虽然公开说这是为了满足高级职员的工作需要，但公司上下都明白，这是享有高薪的高级职员所得到的工资之外的报偿。 小提示： 赞扬所有的人，等于没有赞扬任何人。 ● 报酬是一种有效的刺激物。 ● 如果奖励是与表现挂钩的，那么奖励之间的差异应该大得足以让人觉察到。 这一原则适用于工资和其它任何奖励制度中。 ● 倘若给不称职的员工每年增加 5%的年薪，而给称职的员工增加 10%，这种做法就毫无效果可言。 ● 只有拉开档次，才能起到激励作用。 绩效是根催命绳。 ★ 傻瓜才那么卖命呢，今天我做到了 50，明天说不定就叫我做到 60，这样下去我不被逼疯才怪。 ★ 就是。 什么提高绩效，还不是变着法子来压榨我们的精力，恨不得让我们一个顶两个。 ★ 是啊，有时候我也想把工作效率提高一点，可转念一想，干吗今天非得做完，反正今 天要做完了明天也别想轻松，又会有新的任务到手，这样一想，就不知不觉地把工作拖到第二天了。 对于许多人特别是工厂流水线上的工人而言，提高绩效似乎并不是件令人乐观的好事。 因为它所带来的结果之一很可能就是 —— 工作定额的不断提高，工作标准的不断提高。 根据泰罗的科学管理原理，通过一系列的方法，工人的工作效率可以不断提高，这个提高在某个范围内甚至可以是无止境的。 当然，无论是从经济还是从管理的角度而言，这个结果都是无可厚非的。 值得注意的是它给人们带来的心理上的恐惧以及由此而来的抗拒。 如果员工对这种提高存在这种不正确的认识，就会直接导致对提高绩效缺乏热情，甚至有可能通过非正式组织等形式来抑制这种提高的可能。 很多时候也许目标定得并不过分，但为什么还会出现员工害怕提高绩效的情况呢。 根本原因就在于，在对于绩效的最终要求上，企业与员工没能达成科学有效的共识。 一方面，对于员工来说，实现本阶段的目标可能促使公司进一步提高下一阶段的目标，而且这种提高的极限似乎是自己永远都难以捉摸和把握的；另一方面，企业很多时候确实是在原有绩效目标的基础上，不断地要提出新的绩效目标和水平，但对于这种提高的实际可能性和限度，却缺乏与员工实际的沟通。 因此，要纠正这种不良心态，需要企业或代表企业的管理者与员工双方的共同努力，通过建立良好的沟通机制和采取科学的绩效管理方法来保证双方在绩效目标及要求上尽可能地保持高度一致与协调。 ■ 追求个人价值的最大化 对于个人来说，必须要重新确立的一点认识就是：绩效不是为考核为压榨而设立的，不是整人的“大盖帽”。 从个人角度而言，绩效是为了实现个人价值的最大化，从企业角度而言，企业由此能获得长足发展，这是一个双赢的过程。 在日本，忙碌是一种美德，人们对于那些被称做“工作魔鬼”的人怀有尊敬之意，因为大家都赞美他 一心工作的干劲。 事实上，这些人所获得的报酬与他的绩效肯定是不成正比的，但是日本人认为，帮助自己公司成长和繁荣是自己应尽的职责和义务，而在这个过程中，他们自身的价值才能真正体现出来。 在这种价值观的倡导下，许多员工下班后还要留在公司继续工作一段时间，星期六理应休息，然而他们还是不计报酬地去上班。 ■ 跳起来摘桃子 曾经有一个猴子摘桃子的科学实验。 科学家让猴子自行去摘取桃子。 猴子对那些伸手可及的低处的桃子毫无兴趣，但对于那些摘不到的桃子却充满了好奇。 后来猴子想出了办法 —— 跳起来，用这样的方法摘下来 的桃子得到了猴子的珍惜，猴子吃得津津有味。 对那些更高处的桃子，由于猴子用尽了力气都无法摘到，终于灰心丧气，不再予以理会。 科学家们由此得出结论，对猴子来说，跳起来才能摘到的桃子是最好的 —— 于是就有了“跳起来摘桃”的说法。 跳起来摘桃，其实强调的就是一个目标适度的问题。 目标太低太容易实现，起不到应有的激励作用，员工的绩效也无从提高；目标太高太难实现，容易挫败员工的积极性，导致绩效同样难以提高。 只有难以适中的目标，才能转化为员工的动力并进而实现较好的绩效。 管理学上有个“过度提拔”的用人误区， 意思是工作业绩出色的人，会不断地因为过去一阶段的业绩而得到提拔，直到有一天终于被提拔过头，不能胜任新的工作。 同样，在提出新的绩效目标时，企业也必须综合考虑其现实的可能性，防止目标过高的现象，保证所有的“猴子”都能跳起来摘“桃子”并且通过努力能够摘到“桃子”。 由此看来，一方面员工必须从根本上认识到工作的价值所在，工作不仅仅是为了一份工资来养家糊口等，更重要的是自我价值的实现，只有努力追求高效率的工作状态，追求高效率的工作方法，追求高绩效的工作业绩，才能真正在工作中体验到自身成长的快乐；另一方面，企业也必须 创造一种良好的工作环境，特别是对工作绩效的考评要求上，应该从实际出发，让绩效目标既具有激励性，又能够通过努力切实达到，而不能盲目提高绩效要求。 这样，绩效就绝对不会是“催命绳”，而是变成了一根“加油棒”，不断地为大家鼓劲加油，从而创造出更高的绩效水平。 绩效理论的发展， 大致经历了三个不同的历史阶段， 正如从每个人的眼睛看过去， 同一个东西甚至会 截然不同一样， 人们对于绩效的探索， 同样也可以看做是三只眼睛的不同探索。 绩效到底是个什么东西。 能产生这么大的魔力，让整个人类社会发展的历史都跟它紧密地联系在一起。 从这点上来说，很多人清楚它应该是个什么东西。 但是，到目前为止，似乎还没有哪个人能清楚完整地说明它到底是个什么东西，不过，这一点似乎并不太重要，因为人们在不断的探索和实践中，已经逐步清楚了一点 —— 只要运用得当，绩效的确是个好东西，可以为我们带来惊人的好处。 本章我们将要和你一起，运用自己的眼睛去跟随整个绩效的发展历程。 第二章 三只眼睛看绩效 投入与产出 ■ 生产率 最早的关于绩效的定义是从“生产率”这一说法开始的。 这个名词相信大家并不陌生，也许有很多人认为，生产率似乎更多地与工厂里流水线上的工人联系在一起 —— 对他们来说，在某个时间段里做了多少活，生产出了多少产品或是半成品等，都是可以用数字来衡量的。 这也是在最初的古典主义管理阶段，“科学管理之父”泰罗的“科学管理理论”产生、形成和提出的基础。 如果一个工人在同等时间里做出了更多的产品，那么这个工人的生产率显而易见就是高于其他人的。 为了提高整个生产组乃至整个工厂的生产率，这个工人的 生产率就会被当作一个新的标准来要求其他工人，如果哪个工人超出了这个新的标准，那么很快管理者就将把后面的这个数字做为更新的标准，这样周而复始地不断循环，整个工厂的生产率就会不断提高。 而管理者们要做的事情，就是促使这个提高的过程更快并且幅度更大。 在过去很长的时间里，人们把这个概念用于个人、团体、组织内的单位、组织整体、行业乃至整个国家。 事实上，它一直是产量、效率、动力、个人绩效、组织的有效性、生产力、利润率、成本效率、竞争力和工作质量等概念的同义词。 把生产率这一概念作为衡量绩效的指标应该说是具有现实意义 的，在这一点上，绝大部分的学者达成了一致。 如果接受这一观点话，我们就会发现，学者们在这个概念的共同核心问题上是一致的，这个共同核心就是“投入产出比”，这个比例反映了组织的资源被转化为产出的效率。 投入了多少资源，包括人力、物力、时间、金钱等，从而获得了多少产出，即实际的成品、半成品、收入等。 从这里我们可以发现，生产率从根本上说是一个系统性的概念，因为投入必然要经过一系列的转换过程才能最终形成产出。 因此，为了衡量生产率，我们就必须从根本上关注如何才能更好地、或者说是更有效地把现有的资源转化为产出。 我们可以通 过一系列的指标来回答这个问题。 下面这些具体的例子可以帮助我们更好地理解这个概念的核心所在。 生产率指标的一些具体实例 ● GNP/人口，即整个国家的劳动生产率 ● 每亩可耕种土地的粮食产量 ● 每个在岗雇员的产量，比如，生产产品单位数量 /工作小时、生产产品单位的价值 /雇员人数 ● 每个销售人员每天获取的定单 ● 每个定单的平均收入 ● 实际乘客公里的收入数量 /实际发生的乘客公里数（即航空公司的乘客运载系数） ● 铁路集团每个火车司机的火车运行公里数 ● 每个警察破获刑事案件的数量 ● 每张病床每年接待的患者数量 ● 每平方米的销售额 ● 投资利润 率 ● 销售利润率 ■ 投入 在最一般的意义上，投入可以代表各种资源、雇员、原材料、能源、建筑物和设备、时间等，也就是为生产产品或提供某种服务所需要的全部物品和人力。 对于相同或更大数量的收入来说，减少投入，也就是削减成本通常是提高生产率的根本手段。 一些结构性的变革，比如减员，就是一个例子。 但值得我们关注的是，这些措施尽管可以在短时期内改善生产率，却并不能保证取得稳定的长期收益，也就是说，产出不一定会上升，甚至有可能会下降，从而减少了生产率提高带来的收益。 比如减员所带来的反面影响，是削弱员工的士气， 而士气低落所造成的影响则是长期的，它不仅会影响减员当时的生产状况，而且会在相当长的一段时间内造成不利影响，结果必然会殃及那些留下来的员工。 投入指标的一些具体实例 投入 ● 雇员数量 ● 工作小时数 ● 员工的人工成本 ● 可用于销售的空间面积 ● 能源消耗的单位 /成本 ● 原材料消耗的数量 /成本 ■ 产出 一般人们总是认为，产出主要是指一个组织所生产的产品或提供的服务。 尽管产出是生产率的一部分，但这两者显然并不是同一个概念，也不完全相同。 相比之下，我们倒是可以把产出和生产这两个词看作是同义词。 按照传统的观点，我们可以用 上面表中的各项指标来衡量产出。 但是，在使用过程中，这些总体性的衡量指标往往又被进一步地划分为不同的类型。 一个航空公司也许希望根据座位类型对运载的乘客进行分类，首先是可以划分为公务舱和经济舱，然后根据所售客票的种类，再进一步划分为更具体的种类。 保险公司。