司绩效管理培训教材(编辑修改稿)

司绩效管理培训教材(编辑修改稿)内容摘要：

• 营销策略（广告、渠道、价格、服务） • 工艺改进 • 流程改进、再造 • 组织结构再造（扁平化、专业化、团队化。 ） • 制度革新 • 成本节约（责任制、利益分享） • 人员招聘或精简 • 员工培训、传帮带 • 激励措施、人性关怀 第三步：绩效辅导（绩效沟通 ） 沟通的内容 （ 1）以前工作开展的情况怎样。 （ 2）哪些地方做得好。 哪些地方需要改进。 如 果偏离目标的话，管理者采取什么纠正措施。 （ 3）管理者能为员工提供何种帮助。 （ 4）是否外界发生的变化影响了工作目标。 （ 5）如果目标需要改变，如何进行调整。 沟通方式 书面报告 优点 缺点 节约了管理者的时间； 解决了管理者和员工不在地点的问题； 培养员工边工作边总结，进行系统思考； 培养员工的书面表达能力； 可以在短时间内收集大量信息 信息单向流动，从员工到管理者； 容易流于形式，员工厌烦写报告； 适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享 矫正：以电话、面谈，不要繁杂的文字而使用简单的图表等形式，也可采用网络实现信息共享。 沟通方式 定期面谈 优点 缺点 沟通程度较深； 可以对某些不便公开的事情进行沟通； 员工容易对管理者产生亲近感，气氛融洽； 管理者及时对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少。 面谈时容易带有个人感情色彩； 难以进行团队间的沟通。 沟通方式 管理者参与的小组会议或团队会议 优点 缺点 便于团队沟通； 缩短信息传递的时间和环节。 耗时时间长，难以取得时间上的统一性； 有些问题难以在公开场合进行讨论； 容易流于形式，走过场； 大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过滤。 沟通方式 非正式沟通 优点 缺点 形式多样； 及时解决问题，办事效率高； 提高员工满意度，起到很好的激励作用； 增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通。 缺乏正式沟通的严肃性； 并非所有情况都可采用非正式沟通。 绩效信息收集 • 收集信息的内容：目标和标准达到（或未达到）的情况、员工因工作或其他行为受表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据、你同员工就绩效问题进行谈话的记录、问题严重时还应让员工签字。 • 收集信息的方法：观察法、工作记录法、他人反馈法。 沟通的方法 • 对事不对人 • 用事实说活 • 以激励为主 • 承担责任 • 分析问题 • 解决问题 • 提供支持 • 修正计划和目标 如何纠正员工行为： 第一步：描述员工的工作行为。 第二步：描述行为的影响 第三步：征求员工的意见，听取其对行为 的解释 第四步：将来如何改进。 如何表扬 、 巩固员工行为： 第一步：指出大幅度上升 ％ 第二步：通过什么方式使销售额上升 （ 让员工有表 达成 绩 、 感受成就的机会 ） 第三步：征求意见 ， 为什么能成功 （ 看是否可以复 制 ） 第四步：将来怎么办。 纠正和强化行为 第四步：绩效考核 考核不良效果循环图 不明目的而担心 害怕批评与惩罚 害怕弱点暴露 被评估者的焦虑 抵触 评估 评估结果不理想 不良循环 评估者的焦虑 认为无 意义 费时费力无效益 不喜欢面对面会谈 担心与员工发生冲突 不善于提供绩效反馈信息 管理 者缺 乏对 实际 工作 的信 息 评价员工工作的标准不明确 管理者未对评估做好充分准备 管理者在评估过程中不诚实 管理者缺乏评估技能 员工没有得到反馈 没有及时奖励工作优秀者 管理者在评估过程中使用含糊的语言 不良考核的消极影响 不良考核 理论误解 实践偏差 员工改善绩效的动力来源于利益的驱使和对惩罚的惧怕 过分依赖制度削弱了各级管理者对改善绩效的责任 单纯依赖既定的、既成绩效的评估而忽视了对各种过程的控制和督导 管理者的角色是警察，考核就是挑毛病，造成管理者与被管理之间的冲突 只问结果不问过程，不利培养缺乏经验和能力资浅的员工 当员工发现无法达到工作标准时 ，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界或其他人 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任 产生对业绩优秀者的抵触情绪，使绩效优秀者成为被攻击的对象 过分把员工绩效的改善和能力提高依赖于奖惩制度 通过沟通消除消极影响 • 当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处； • 有关绩效的讨论不应仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法； • 如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突； • 绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的； • 发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。 确定评估者（ 360度考核） 员工自己 （小组） 上司 客户 下属 同事 上级考核表举例 序号 考核要素 权重 评分幅度 得分 1 工作绩效 40 □ 优 3440分 □ 良 2833分 □ 一般 2227分 □ 差 22分以下 2 遵守公司各项规章制度 8 □ 优 910分 □ 良 68分 □ 一般 45分 □ 差 4分以下 3 完成工作任务的能力 12 □ 优 1012分 □ 良 89分 □ 一般 67分 □ 差 6分以下 4 与其他部门间的协作 10 □ 优 910分 □ 良 68分 □ 一般 56分 □ 差 5分以下 5 开流节能 10 □ 优 910分 □ 良 68分 □ 一般 56分 □ 差 5分以下 6 工作主动性和责任心 10 □ 优 910分 □ 良 68分 □ 一般 56分 □ 差 5分以下 7 培育下属能力 10 □ 优 910分 □ 良 68分 □ 一般 56分 □ 差 5分以下 合计 100 下级考核表举例 序号 考核要素 权重 评分幅度 得分 1 合理分工 20 □ 优 1820分 □ 良 1417分 □ 一般 1013分 □ 差 10分以下 2 给予下属的督导和培育 25 □ 优 2125分 □ 良 1620分 □ 一般 1215分 □ 差 12分以下 3 处理事务的公正性 20 □ 优 1820分 □ 良 1417分 □ 一般 813分 □ 差 10分以下 4 严于律已，以身作则 10 □ 优 910分 □ 良 78分 □ 一般 56分 □ 差 5分以下 5 善于调动下属的工作积极性 15 □ 优 1315分 □ 良 1012分 □ 一般 711分 □ 差 7分以下 6 与下属沟通能力 10 □ 优 910分 □ 良 78分 □ 一般 56分 □ 差 5分以下 合计 100 同级考核表举例 序号 考核要素 权重 评分幅度 得分 1 善于合作，整体意识强 25 □ 优 2125分 □ 良 1620分 □ 一般 1015分 □ 差 10分以下 2 敢于承担责任不推托 25 □ 优 2125分 □ 良 1620分 □ 一般 1015分 □ 差 10分以下 3 遵守公司办事流程和标准 25 □ 优 2125分 □ 良 1620分 □ 一般 1015分 □ 差 10分以下 4 部门工作完成情况 25 □ 优 2125分 □ 良 1620分 □ 一般 1015分 □ 差 10分以下 合计 100 顾客考核表举例 序号 考核要素 权重 评分幅度 得分 1 服务态度 25 □ 优 2025分 □ 良 1419分 □ 一般 613分 □ 差 6分以下 2 服务的及时性 25 □ 优 2025分 □ 良 1419分 □ 一般 613分 □ 差 6分以下 3 服务质量 25 □ 优 2025分 □ 良 1419分 □ 一般 613分 □ 差 6分以下 4 业务素质 25 □ 优 2025分 □ 良 1419分 □ 一般 613分 □ 差 6分以下 合计 100 考核评价方法选择 相对评价法： A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法 A、交替排序法（比较） 1 、评价等级最高的员工 8 、 2 、仅次于最高的员工 9 、 3 、 10 、 4 、 11 、 5 、 12 、 6 、 13 、略高于最低的员工 7 、 14 、评价等级最低的员工 B、因素排序法（分因素比较） 姓名 责任心 主动性 协调性 纪律性 合计 A 1 1 2 3 7 B 2 3 1 2 8 C 3 4 3 1 11 D 4 2 5 6 17 E 5 6 6 4 21 F 6 5 4 5 20 C、配对比较法 姓名 A B C D 合计A 1 0 1 2B 0 0 1 1C 1 1 1 3D 0 0 0 0D、强制分布法 绝对评价法： A、关键事件法 B、叙述法 C、作业标准法 D、量表法 E、行为对照表法 F、行为锚定评价法 G、目标管理法 A、关键事件法 • 负责评价的主管人员把员工在完成任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告，每隔一段时间，主管人员和其下属人员面谈一次，根据记录的事件和事实来讨论后者的工作绩效。 • 优点：它为主管人员向下属人员解释考核结果提供了一些确切的事实材料；由于有记录，使考核更全面和更准确；可使主管了解下属是通过何。