人力资源管理案例分析练习题(编辑修改稿)

人力资源管理案例分析练习题(编辑修改稿)内容摘要：

的薪点数组成十分科学、全面，工资的保障、补偿、激励、调节等基本功能全部在分配公式组成点结构中得到反映。 其中最有特色的是 兼职兼会点 ，许多企业显然还没有对此 类现象作量化折合报酬处理。 （ 4）与本套工资中的 薪点流动值 、 基层部门工段挂率 、 个人挂率 三项因素挂钩的员工绩效考核办法也非常有特色。 但该制度也存在一些缺点，就是相对来讲比较复杂、工作量大，对大型企业具有很好的指导意义。 相对较小的企业比较难操作。 估和薪酬管理是孪生兄弟。 它们是人力资源管理基本工具之一。 按照该薪酬制度制定的绩效评估办法具有： l 考核兼顾员工个人、部门的利益，不光关注员工单个的业绩，更关注团队的表现。 l 比较具体，而且是动态的过程管理。 考核的周 期比较短。 案例分析九 背景综述 朗讯科技公司是美国通信业巨擘，至 99 年其经营额已超过 300 亿美元，全球拥有员工 万人。 北京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的六公司之一，主要生产制造通信光缆，现该公司产品在中国国内光缆市场所占份额雄居市场第二位。 其成绩的取得不但有其先进科技产品领先的优势因素，更有其卓越的管理制度和激励机制来吸引和保留优秀人才的因素。 作为其管理激励制度中很重要的一项内容，该公司的薪酬机制有其独特之处，在欧美外企中，有一定的代表性。 一、公司的薪酬结构 1. 工资 工资体系共有十个级别，一级最低，十级最高。 除十级外（副总经理级），每个级别都有 A、 B 两个等级，而每个等级又有最高和最低工资。 该公司 98 年 12 月的数据额从一级到十级差别为 20多倍。 其工资标准并不固定，随时随着所在地区薪资行情的变动而作相应修订，总体水平确定要比国企同类人员的行情高出许多。 2. 奖金 分为两种类型：一为常规半年奖、年底奖，奖金发放根据公司经济效益和对员工个人绩效评估后而定；二为非常规季度奖、随机奖，这两种奖根据上级对员工的工作表现印象而定，每次获奖名额不多，不超过员工 总额的 10%，其奖金数值一般为相当于员工半个月至一个月工资的水平。 3. 其它福利公司除支付按当地政府规定的社会保险外，另行还为员工购买人身意外和个人财产商业保险、门诊医疗商业保险等，并且每年还在员工住房、教育、培训、疗养旅游、工会活动等基金领域作出预算开支，供员工福利消费。 4. 股权认购和股权奖励 股权认购为每个员工认购公司股票 100 股。 而股权奖励只发给不超过员工总数 5%的优秀职员，且具体数目不定。 无论是股权认购还是股权奖励，都不用真正地从员工自己的腰包里掏钱购买，而是由公司将股权在名义上赠 给员工，但不能出售，必须等到三年后才可出售归己，而三年内公司的股价很可能上升 2 到 3 倍（据以前历史看），届时持股员工的收益就颇为可观。 三、公司薪酬运作及其特点 1. 底薪调整： 如上介绍该公司的工资标准并不固定，为保持优势，公司每年联合参加或由公司人力资源部单独组织一次相关外资企业薪酬调查，并对调查结果进行系统分析比较，其调查内容主要有： (1)当地物价指数的变动。 它有时可以左右公司决定是否马上调薪。 (2)当地所有企业的年度平均增资水平。 (3)各相关公司的最高增薪和最低增薪水平情况。 (4)各相关 公司各岗位的全部薪酬水平情况，最高及最低水平变化。 (5)各相关公司各岗位的薪酬结构比例。 (6)当地各相关公司和全国本行业公司的总体人员流失率情况，经理、专业技术人员的流失情况。 公司人力资源部除把以上调查情况写入报告外，另还要准备总体薪资增减建议报告，包 括：如果要调，为什么。 参照物是什么。 市场趋势怎样。 总体调薪幅度以多少为好。 每个岗位的调薪幅度分别是多少为好。 这些调查和建议报告由人力资源部提交公司经理会讨论决定，经理会通过后由总经理向董事会作汇报，董事会批准后方可执行。 2. 员工职务晋升增薪： 经 理人员可以参照公司的工资级别提出员工晋升增资建议。 晋升通常的作法是逐级晋升，但有时也有工作异常优越的员工其工资晋升达到连升三级的事例，正常晋升增资通常在 10%25%幅度左右，越级晋升的增资幅度一般都在 25%以上，甚至能达到 40%的水平，反映了公司对优秀员工卓越表现的肯定。 3. 员工招聘时的定薪： 决定新招聘员工定薪的因素有学历、经验、专长、经历。 (1)学历：刚毕业的本科生薪水在专业管理人员最低一级，刚毕业研究生学历相应高出 15%。 (2)经验：有两年以上工作经验的本科生比没有经验的高出20%， 有两年以上经验的研究生比没有经验的同类人员高出 30%。 (3)专长：如果在招聘时发现一个人将能发挥的作用会大于其它员工时，则公司可提供超出规定的工资级别，极有可能会高于在相同岗位上已经工作了几年的员工工资。 (4)经历：新员工在不同行业、不同工作领域、不同公司工作过，特别是在著名外企工作的经历，其工资定级会被公司着重考虑 .有时这类人在面试时提出的薪酬要求会被公司仔细考虑并答复成交超出规定之内的工资。 4. 工资的正常晋升，半年奖、年底奖的发放与绩效评估 这三类薪酬是严格按照员工半年和一年度的绩效评估结 果决定。 公司在员工的绩效评估中采取矩阵式正态分布法，共分 5 个档次，一是 不能接受 ，二是 勉强接受 ，三是 基本完成任务 ，四是 完成任务 ，五是 超出工作要求完成任务。 硬性规定必须有 5%的员工考核结果落在第一类， 10%的员工考核结果落在第五类，其余的则以不同的百分比分布在其它三类中。 落在 不能接受 类的员工自然不能发奖，而且要限定三个月内改正，如没有明显的改正，将会面临被公司请走的危险。 落在 勉强接受 类的员工，发奖幅度最低，工资部分也不能有所增长。 落在 基本完成任务 类的员工发奖幅度为标准额，其年度工 资的晋升，也是按公司反复测算的标准额增薪，落在 超出工作要求 类的员工其发放奖金和工资的晋升幅度最高，有时比平均增幅高出一倍以上。 分析要求 请问朗讯科技公司的薪酬机制有何特点。 如果您是人力资源部经理，如何进行薪酬调查。 如何看待福利。 我们国家劳动法规定的福利有哪些。 参考答案： 朗讯科技公司的薪酬机制具有： l 比较全面、科学。 如既有合理的薪酬结构，又有严格的薪酬运作机制。 底薪的确定和奖金的发放都是通过调查和考核来决定的，不是随意做出的。 l 及时地引进了最新 的一些薪酬管理措施，如股权奖励。 l 公司制定的薪酬策略正确，他们的薪酬是处于行业的领先地位，从而留住了优秀人才，为公司的发展创造了条件。 企业在进行薪酬管理时，不但要通过职位评价来确保内部的公平。 更要通过薪酬调查来确保企业的薪酬水平具有外部竞争性。 企业可以直接进行薪酬调查，也可以通过外包来获得信息。 企业直接进行调查的程序： l 界定市场 l 选择调查对象 l 确定薪酬调查的内容 l 实施调查 l 调查资料的整理与统计 企业的薪酬主要由工资、奖金和福利构成。 作为货币工资的重要补充的福利它具有这些特点： l 福利具有避税功能 l 福利具有选择性 l 福利具有动态性 劳动法中规定的一些福利：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险、生育保险、带薪休假等。 案例分析 十 第一题 背景综述： 2020 年，在汽车行业从业多年的许先生被华明汽车公司解雇，来到了濒临倒闭的另一家汽车公司，华光汽车公司。 在他刚进入华光公司时，公司的市场占有率仅为 8%左右，库存积压汽车 8 万余辆，亏损 6 亿元，创该公司亏 损最高记录，积欠各种债务高达 30 亿元。 面对此种情况，许先生郑重宣 布：要在几年内不但 公司起死回生，还要创出佳绩来。 他规定，在公司起死回生之前，他的个人年薪仅为 1 元。 许先生凭借自己的经营管理经验和积累的管理知识，通过对公司内部和行业竞争对手的分析，开出了改善 华光汽车公司现状的四剂药方。 第一剂：精简机构。 许先生认为当时的华光汽车公司在人员管理上存在以 下几个问题：纪律松弛，管理混乱，人浮于事。 为此，他采取了以下办法。 第一，精简高层领导，对于那些身居高位而无所事事者统统撤掉。 38 个副总裁共辞去 32 个，高层部门 的经理也由 28 个降到 4 个。 第二，压缩企业规模。 坚决关闭或出售不盈利的工厂和生产线。 第三，削减雇员。 许先生先后解雇了 1 万多名工人，裁减率超过了 50%。 尽管悲惨，但为了公司的生存，不得不这样做。 第二剂：挖掘人才。 许先生十分重视人才的作用。 他凭借多年保留的人才记录本，连“挖”带拉，先后从另一家汽车公司搜罗了数名得力干将。 第三剂： 吸引顾客靠创新。 产品经营的关键在于“创新”。 为此，许先生大力加强市场调研部门作用，由副总经理胡先生为主管，针对市场动态，消费趋向，顾客特点偏好，材料价格波动和家庭规模变化等相关问题进 行广泛而深入的调查分析，为生产提供决策的信息依据。 第四剂： 大作广告。 由于几年前华光汽车公司“声名”在外，人们对其新产品总是半信半疑。 要改变这一形势，必须大作广告。 华光收到了很好的效果。 上述四剂药方的实施，不但大大地优化了该公司的经营机构，同时也将华 光汽车公司扭亏为盈，创造了汽车工业史上的奇迹。 分析要求： 1． 华光汽车公司许先生一方面大举裁员，另一方面多方纳贤，从中我们可以看出他的用人之道何在。 请结合人力资源管理与开发的理论阐述你的观点。 2． 近年，我国的国有大中型企业也进行了大刀阔 斧的精简机构的改革，从华光汽车公司许先生的经验中，我们可以有什么借鉴。 （本题 20 分） 1． 华光汽车公司裁员的目的是：提高效率，裁汰多余人员。 许先生多发纳员的目的是：收贤纳士，救活企业。 从中可以看出，一个企业的生存和灭亡与这个企业的人力资源状况的好坏有着 密切的联系。 何为将才，何为多余人员，是相对于企业具体发展状态以及企业 在某一时期的具体需求而定的。 作为领导者，必须对企业的具体需求和发展要 求有清晰的认识和把握。 （本部分共计 15 分） 2． 精简机构一定要从企业的切实需要出发。 裁员过程中要注意，不能一刀切，而要具体问题具体分析，一定要建立在对企 业现有人力资源的充分了解上，以及对企业发展切实需要上来考虑。 （本部分共计 10 分） 第二题 背景综述： 成达购物中心 B2 楼层主要经营家电、日用品等业务，以往绩效评估是把员工的销售业绩、卫生环境、柜 台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一起进行绩效评估，根据综合评估的结果来发放奖金。 这样容易出现单项销售业绩突出，最后综合评估分数不一定高、奖金不一定拿得多的现象，严重影响了员工的积极性。 2020 年 12 月起中心推出了一套新的绩效评估改革措 施。 具体内容如下：首先，把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿最最高的一档，第二名拿第二档„„„最后一名如果是有客观原因（如病假、事假等），而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金；如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿底线奖金 50 元。 其次，再把总奖金的 20%提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。 第三，拿出总奖金的 5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入绩效评估的工作。 剩下的总奖金的 35%按销售、卫生、陈列、帐册综合考试评 估情况分配。 新方案实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，出现踊跃迎客、热情服务的大好形式， 10 月份销售额连续增长 18%。 但也引出一些负面效应：一些员工挣抢顾客，在一定程度上影响了团结，来了顾客，常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时，营业员为了争功发生争吵，顾客很难堪；一些员工平时工作态度积极，因为不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，被排在了末档，感到很委屈；绩效评估排在后面的员工觉得没面子，心理压力。