21世纪战略人力资源管理-绩效管理(编辑修改稿)

21世纪战略人力资源管理-绩效管理(编辑修改稿)内容摘要：

方法 说明 /特点 优点 缺点 适用范围 关键事件法CIM 记录下有关工作成败的关键性事件，作为对员工进行评价的方法 1为考评者提供了客观的事实依据 2考评的内容是一年内整体表现 3了解下属是如何消除不良业绩、 改进和提高绩效的 对关键事件的观察和记录时费力，能作定性分析，不能做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较 弥补其他方式 行为锚定法BARSM 将某一行为表现固定下来，并作为是否体现绩效水平的方法 考核标准明确；考核的精确度高；为反馈提供更多信息；具有连贯性和较高的信度（可靠性）对员工绩效的考量更加精确 设计和实施的费用高，且需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次测试和修改，比许多考评方法费时费力 部门、下属 工作指标法WSA 确立指标和期望产出水平（生产率） 检验出员工是否是如何在多种工作中分配他们的时间 多时间、金钱、需多合作，出现问题，导致失去合作，数据将失去信度和效度，可能导致员工间的不良竞争 生产人员 图表等级评价法 GRS 对每一个绩效指标按照给定的等级进行评估 设计容易、易广泛使用 常把不同特征或要素组合在一起而考只能选其一；易存在理解差异 应用最为广泛 目标管理法MBO 为组织创造的价值 能够最大限度地保持个人与组织的目标一致性，降低经理层的工作行为与组织目标相搏或无关的可能性。 评价内容直接，结果易于观测，适合对员工提出建议、反馈、辅导，增强员工的积极性、责任心和事业心 难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 并非能时时都抓住衡量绩效的各个方面（如目标的可信性） 主管、专业人士。 —— 方法比较（ 2） 21世纪战略人力资源管理 — 绩效管理 考评方法 说明 /特点 优点 缺点 适用范围 关键绩效指标法 KPI 将结果细化成每一项业绩衡量指标 克服由于考评者的多样性，个人品质存在明显差异的问题。 可为下属提供了清晰准确地努力方向，对员工有更加明确的导向和激励作用 有局限性：需要占用较多的人力物力和财力，需要较高的管理成本 ,关键指标的选择和确定比较复杂 平衡记分卡式BSC 财务、客户、内部流程过程、学习成长 1能够很好的将部门绩效与组织的整体绩效及组织的战略联系起来 2可帮助管理者在进行每一项决策时，能够综合考虑对各个目标的有利及不利的影响 在操作上和开发上比较复杂，不利于广泛地应用对员工的考核 360度考核法 可对员工更加全面地评价，避免直线领导的偏见，避免员工对绩效考核的不满 . 收集信息成本过高；用此法直接与提升和薪酬可能不太公平 排 序 法 从最差到最好 简单易行，花费时间少，减少误差 主观性强，具有局限性，员工自我不能得到有趣点的反馈，人多，缺乏实用性 比较普遍 配对比较法 对其他进行对比 能够发现每个员工在那些方面较出色及不足和差距 员工数较多，不但费时，也会影响考评效果。 强制分步法FDM 将员工（绩效成绩）强制分配到五个象限内 避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义 如员工能力分布呈偏态，则不适合，且该方法只能把员工分为有限的集中类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供可靠的信息 末位淘汰制。 —— 方法比较（ 3） 21世纪战略人力资源管理 — 绩效管理。 —— 简易记忆 21世纪战略人力资源管理 — 绩效管理。 绩效考评指标与标准（体系） 21世纪战略人力资源管理 — 绩效管理 KPI—关键指标考核表（部门） 类别 （企标） 指标（部门） 权 重 标准 评分 120 110 100 90 80 经营性 （ 50%） 业绩达标率 60% 5 4 3 2 1 预算达标率 40% 管理性（ 25%） 工作计划完成率 60% 解决问题的效率 40% 技术性（ 15%） 满意度 投诉率 生产性（ 10%） 不良率 报废率 总评分 = 经营 __ 权重（ 50%） +管理 __ 权重（ 25%） +技术 __ 权重（ 15%） +生产 __ 权重（ 10%）。 绩效考评指标与标准（体系） 21世纪战略人力资源管理 — 绩效管理 绩效考评指标与标准体系 绩效指标 （类别、三标） 权重 （主权重、次权重） 绩效标准 （内容、标号、尺度） 评分方式 （单一、综合） 绩效管理 —— 绩效考评 一般（形式化） 类别 指标 标准 优 良 中 合格 差 工作表现 工作完成情况 客户拜访情况 工作能力 管理能力 处理问题能力 沟通能力 工作态度 工作协作配合 工作积极性 遵守制度 KPI（客观量化） 类别 指标 标准 内容 来源 120 110 100 90 80 经营性 业绩达标率 5 4 3 2 1 预算达标率 1 3 4 5 2 管理性 工作计划完成率 解决问题的效率 技术性 满意度 投诉率 生产性 不良率 报废率 MBO（结果量化） 类别 指 标 标准 目标值 期末值 差异率 分值 说明 成果 销售利润 销售收入 销售成本 效率 增长率 回收率 成本控制率 辅助 计划完成质量 重大贡献 BEC（客观量化 → 战略化） 类别 指标 标准 分值 内容 来源 财务性 利润率 利润达标率在 110%以上 4 利润达标率在 100110% 3 利润达标率在 98100% 2 利润达标率在 98%以下 1 费用率 客户性 运营性 学习类。 指标类别 绩效管理 —— 绩效考评 以 BEC中的指标手册为例： 企 业 指 标 部 门 指 标 岗 位 指 标 指标定义汇总表。 三 标 绩效管理 —— 绩效考评。 指 标 绩效指标体系 设计原则： SAMRT 设计特点：针对性、科学性、明确性 设计类别：按对象和范围 不同组织：生产 /技术 /管理 /服务 不同岗位：先横再纵 按结构分 品质特征 /行为 /结果 设计方法：要、书、个、面、经、风暴、鱼骨 设计步骤 ：（略） 绩效管理 —— 绩效考评。 标 准 《 人力资源部门 — 平衡记分卡 》 指标类型 考评指标 考评标准 权重 得分 名称 说明 标准 分值 财务类（ 20%） 工资总额 /预算额 年终实际支付工资总额占年初预算工资总额的比值 年终工资总额占年初预算额的 90%或以下 5 10% 年终工资总额占年初预算额的 9195% 4 年终工资总额占年初预算额的 9599% 3 年终工资总额占年初预算额的 99%100% 2 年终工资总额占年初预算额的 100%以上 1 管理费用 /预算 年终实际支付管理费用总额占年初管理费用预算值的比例 实际支出管理费用占年初预算费用的 90%或以下 5 10% 实际支出管理费用占年初预算费用的 9195% 4 实际支出管理费用占年初预算费用的 9599% 3 实际支出管理费用占年初预算费用的 99%100% 2 实际支出管理费用占年初预算费用的 100%以上 1 客户类（ 10%） 其他部门满意度 公司其他部门对本部门的满意度 51 10% 内部营运类（ 50%） 配置率 实际招聘人数占招聘需求人数的比例 51 10% 流失率 关键人员流失率达到多少 51 10% 培训计划完成率 实际完成培训项目数占计划完成数 51 10% HR预测准确性 实际发生值占预侧需求值的比例 51 10% 员工对公司的满意度 通过抽样调查，员工的满意度数量 51 10% 学习发展类 （ 20%） 人均培训时间 51 10% 合理性建议 合理性建议采纳数 51 10% 绩效管理 —— 绩效考评。 评分方法 绩效标准体系 设计原则： SAMRT、准确、合理、突出、扼要 设计特点：完整性、协调性、比例性 设计类别：综合等级标准 分解提问标准 设计步骤 ：（略） 根据绩效考评目标，对人力资源主管的工作进行分析（依据职位说明书），初步确定绩效考评要素，从工作业绩、工作表现和工作态度三方面出发。 对人力资源主管的工作流程图，即计划、招聘、培训、考核、薪酬、劳资关系等业务流程进行分析，初步确定绩效考核指标 对绩效考评指标，按考评程度分档，并依据少而精的原则，按不同权重确定有效指标 对选出的要素和指标，依据绩效的 SMART原则，进行验证，保证其有效性 通过验证，通过与人力资源主管面谈或通过小组讨论，客观工作调查等方式，确定并编写人力资源主管绩效考评指标表 将人力资源主管绩效考评指标表提交至绩效考评委员会、总经理，进行审核、征求意见，并依据意见和要求对考核指标进行修改、补充，完善。 为使人力资源主管绩效考评指标表更加理想和完善，在考评后，根据考评和考评结果应用后的效果等情况进行二次修订。 《 人力资源主管绩效考评指标表 》 5 用什么标准考评。 —— 对某一岗位的绩效指标如何设计。 21世纪战略人力资源管理 — 绩效管理 附件： 《 人力资源主管绩效考评指标表 》 考评要素 考评指标 指标内容 指标权重 说明 工作业绩（ 50%） 人员供应 保证人员供应 5% 招聘效果 招聘质量 10% 培训效果 培训计划完成率 10% 考评工作效果 考评投诉率 5% 薪酬工作效果 满意度 10% 计划完成率 计划完成情况 10% 工作能力（ 30%） 预算控制 降低成本、控制费用 15% 问题处理 突发事件处理能力 15% 工作态度（ 20%） 工作满意度 其他部门对人力资源部工作的满意程度 10% 协作、配合度 配合其他部门完成公司的任务的程度 10% 用什么标准考评。 —— 绩效（体系、库）制定的步骤（ KPI/BEC） （数据库）的目的、任务、 原则 （ 建立组织、明确责任、内容、方法和安排 ） ，确定考评要素 （即指标类别） ，通过鱼骨法，进行分解、初步确定主要指标，并再根据企业 的业务流程运用头脑风暴法，选出影响企业发展的关键性指标 ，结合部门的任务和目标以及职责，运用鱼骨法进行进一步分解， 初步确定部门主要指标，并再根据部门业务流程运用头脑风暴，选出影响部门的关键性指标 ，结合岗位任务、目标以及岗位职责，再运用鱼骨法和头脑风暴法，直至 分解到每个职位的关键指标 、重点分析，赋予各指标相应的权重 、部门和岗位的任务、目标分解，并结合历史数据和期望，给予每个指标评价标准和分值。 ，汇总、整理、归类，然后提交小组讨论 、后通过会议审核，初步确立各关键指标和标准， 编制 《 关键指标表 》 ：理论上论证和通过实际抽样（即选取部分职位试行） ，对指标、标准和权重，经小组讨论、审核后作必要的调整 （册）。 21世纪战略人力资源管理 — 绩效管理 绩效管理 —— 绩效考评 《 关键指标定义表 》 指标名称 属 性 指标编号 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 统计周期 统计方式 KPI—— 绩效考核指标表 绩效管理 —— 绩效考评 如何进行考评。 —— 绩效考评程序 明确绩效考评的目的、任务、并依据 SMART原则制定绩效考评框架。