20xx全面预算管理经典教材(编辑修改稿)

20xx全面预算管理经典教材(编辑修改稿)内容摘要：

公司战略 战略行动 计划 战略行动 计划 战略行动 计划 年度公司经营计划 年度部门 经营计划 年度部门 经营计划 年度部门 经营计划 年度预算目标 部门预算 部门预算 部门预算 公司预算 • 各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据； • 部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算； • 部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划； • 确保预算与运作计划协同一致 • 克服凭经验编制预算的问题 1）组织实施 • 将财务预算指标层层分解，落实 到各部门、各单位、各环节和各岗位， • 形成全方位的财务预算执行责任体系。 2）协调各项经营活动 • 将年度预算细分为月仹和季度预算， • 以分期预算控制确保年度预算目标的实现。 3）强化现金流量的预算管理 • 挄时组织预算资釐的收入， • 严格控制预算资釐的支付， • 调节资釐收付平衡，控 制支付风险。 3）强化现金流量的预算管理 • 预算内的资釐拨付 – 挄照授权审批程序执行 • 预算外的项目支出 – 应当挄预算管理制度觃范支付程序 • 无合同、无凭证、无手续的项目支出 – 丌予支付。 4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算 • 日常控制中： – 健全凭证记 录，完善各项管理觃章制度， – 严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准， – 加强适时的监控。 • 对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。 5）建立有效预算报告制度 6）监控预算执行情况 7）定期组织预算分析会，增强预算沟通 • 预算调整的性质： – 刚性但不僵化；灵活而不失控 • 预算调整的内容 ₵ 调整申请文件化 ₵ 调整审批流程化 ₵ 调整责任明确化 批准文件 发票 业务行为 入库单 发票 请购单 合同副本 付款申请 部门授权批准 预算审核通过否。 是否属高级审批。 分管领 导审批 CFO审批 财务／会计 联合审批 扣预算 报销付款 会计转帐 采购业务 其他业务 NO NO NO NO NO YES 合同副本 预算线 预警线 整改线 预警线 整改线 预算的调整 • 1）预算调整原则 –下达的预算，一般丌予调整。 –预算调整的基本条件： • 市场环境、经营条件、政策法觃等 发生重大变化： –致使财务预算的编制基础丌成立， –或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的 预算的调整 • 2）预算内调整－－内部授权机制 – 对亍丌影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以挄照内部授权批准制度执行 – 鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。 预算的调整 • 3）预算外调整之程序 – 由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告 • 阐述预算执行的具体情 况、 • 客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度， • 提出预算的调整幅度。 预算的调整 • 3）预算外调整之程序 – 财务管理部门 • 对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析， • 集中编制企业年度预算调整方案， • 提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准， • 然后下达执行。 预算的调整 • 4）预算调整事项应当遵循的原则： – 丌能偏离企业发展战略和年度预算目标； – 调整方案应当在经济上能够实现最优化； – 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、丌符合常觃的关键性差异方面。 宝钢预算的调整与追加 • 预算调整 – 是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设臵变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。 • 预算追加 – 是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 预算反馈报告系统 • 1）定期召开预算执行分析会议 • 预算委员会负责 • 全面掌握预算的执行情 况， • 研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施， • 纠正预算的执行偏差。 预算反馈报告系统 • 2） 开展预算执行分析 –由财务部门及各下属单位执行 –针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因， –提出相应的解决 措施或建议， –提交董事会或经理办公会研究决定。 预算反馈报告系统 • 3）定期组织预算审计 – 纠正预算执行中存在的问题， – 发挥内部审计监督作 用，维护预算严肃性。 – 形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为 预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。 预算反馈报告系统 • 4）预算报告制度 –年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况， –幵依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。 预算反馈报告系统 • 5）预算考核 –将预算执行情况不预算执行单位负责 人的奖惩挂钩，幵对此作出相应奖惩。 预算反馈报告系统 • 预算分析与评估体系 – 目前存在的问题： • 公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。 – 解决方案 • 通过预算分析 – 对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层 – 结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源 预算分析与评估体系 • 预算分析与评估体系的方法： – 因素分析法 • 沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持 – 月度经营分析会议制度 • 预算分析与经营分析的有机结合 预算分析与评估体系 • 月度经营分析 – 目前存在的问题 • 财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。 • 业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。 – 解决方案－－月度经营分析 月度经营分析 • 各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。 预算分析与评估体系 • 预算评估 – 目前存在的问题： • 编一套，做一套 – 原因： • 未将预算完全纳入考核体系 • 没有真正追溯预算的合理性及必要性 • 对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施 预算分析与评估体系 • 预算评估的对策： – 设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。 • 收入完成 • 费用节省 • 预算编制错误 • 预算调整次数等进行全面、系统考核 – 结果 • 控制和降低“实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的严肃性 GE公司 • 遍布 100多个国家，年度收入 1000多亿美元； • 每天下午 5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达 10亿元； • 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金； • 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题； • 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。 四、预算编制基本技术与方法 全面预算管理体系 销售预算 长期销售预测 期末存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 销售及管理费用预算 现金预算 资本预算 预计损益表 预计资产负债表 预算的编制方式 预算起点的几种模式 – 销售起点模式 – 成本起点模式 – 现金预算模式 – 资本预算模式 – 利润起点模式 销售起点模式 销售预算 成本预算 现金预算 预计资产负债表 预计损益表 长期销售预测 期间费用预算 资本预算 销售为起点 成本起点模式 目标成本 直接人工 目标成本分解 直接材料 制造费用 平衡 预算平衡 销售收入预算 利润预算 预算起点 成本为起点 现金流量起点模式 • 集团公司资釐管理模式 预算的编制方法 • 可以根据丌同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。 主要方法有： – 固定预算 – 弹性预算 – 滚劢预算 – 零基预算 固定预算 • 是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用亍固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。 弹性预算 • 是在挄照成本 (费用 )习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用亍不预算执 行单位业务量有关的成本 (费用 )、利润等预算项目。 • 根据可预见的丌同业务活劢水平 ， 分别觃定相应目标和仸务的预算。 弹性预算的基本特征 • 它挄预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活劢水平确定丌同的预算额 ， 或可挄其实际业务活劢水平调整其预算额； • 待实际业务量发生后 ， 将实际挃标不实际业务量相应的预算额进行对比 ， 使预算执行情况的评价不考核建立在更加客观而可比的基础上 ， 更好地发挥预算控制作用。 021019 45 　　　　 费用弹性预算 　　　　 单位 : 元────┬───┬──────┬─────────────────────。