组织绩效考核方法(编辑修改稿)

组织绩效考核方法(编辑修改稿)内容摘要：

发 价值树 筛选 KPI 给 KPI赋予权重 分解 KPI 思 路 战略目标如何层层分解。 哪些指标才是最重要的。 部门和个人应该承担哪些关键指标。 如何计算 KPI? 第 47 页 筛选 KPI遵循的 “ 五 ” 原则 根据“五”原则初步筛选 KPI 完全不可控指标 完全不可测的定量指标 影响不太大的指标 重复指标，无特别存在价值 已过时的指标 所有可能的关键业绩指标 510个适合于该职位的关键业绩指标 初步筛选原则 第 48 页 罗列出 KPI后，根据上面 5个原则进行剔除筛选 初步筛选示例 工程 分公司示例 说明： 根据 5个原则进行剔除筛选，其中有一个方面不被通过，则视为该指标无效。 第 49 页 指标类别 评估指标 可控 可测 影响大 非重复指标 非过时指标 结果 财 务 类 水资源费 √ √ √ √ 生产用车费 √ √ √ 预算成本控制率 √ √ √ √ √ √ 市场客户类 设备质量标准合格率 √ √ √ √ 新增项目数 √ √ √ √ √ √ 内部运营类 业务单元提案办结率 √ √ √ √ 项目完成及时率 √ √ √ √ √ √ 学习与成长类 行业与规范一致性 √ √ √ √ 核心员工流失率 √ √ √ √ 第 50 页 确定各 KPI指标权重 赋予 KPI权重 第 51 页 设定权重值流程 说明 确定分类权重 评定各 KPI对经济效益影响（主要针对指标分解） 评定各 KPI的可控性 评定各 KPI的可控性 评定综合得分 根据 1与 5初步确定权重 初步权重调整  经营性部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重  采用月亮图大致估算  采用月亮图大致估算  按对经济效益影响权重 60%，可控性权重 25%，可测性权重 15%，对各指标三方面评估结果进行 加权得出总分  按得分在该指标中所占比例分配分类权重，通常权重最小不小于 5%，最大一般不超过 30%（ 5% ≤ X≤30% ）  为计算简化，通常用 5%的倍数（如 ,23%调到 25%）  定量测量重要性最准确的方法做敏感性分析，虽原理较准但计算复杂，一般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算 1 2 3 4 5 6 7 第 52 页 确定各 KPI指标权重（续） KPI权重示例 第 53 页 工程分公司 分类指标权重 具体指标 评定指标及其权重 加权得分 权重 修正权重（全部权重相加为 100%） 经济效益影响 可控性 可测性 60% 25% 15% 财务类 预算成本 控制率 10 8 10 % 20% 客户市场类 工程质量 10 10 8 % 20% 内部运营类 项目合格率 10 10 10 10 % 23% 产值完成率 10 10 10 10 % 23% 学习与成长发展类 培训计划完成率 7 5 5 14% 14% 第 54 页 确定各部门 KPI组成表 工程分公司经理 KPI手册 示例 备注 考核标准满分为 5分，根据每一 KPI考核项目百分数确定每一 KPI项目得分，再乘以权重，最后将每一 KPI项目加总后即为工程分公司经理得考核得分。 第 55 页 KPI KPI说明 权重 考核标准 信息来源 5 4 3 2 1 预算成本控制率 40% 100% 100% ～ 115% ～ 130% 130% 财务部 产值完成率 实际完成产值 /计划完成产值 30% 100% 98～% 96～% 94～% 94% 财务部 项目合格率 合格项目数 /完成项目数 15% 100% 98～% 96～% 94～% 94% 生产技术部 项目完成及时率 以合同规定时间为准 10% 规定时间内 超出规定时间1个工作日以内 超出规定时间 2个工作日以上 因完成不及时造成不良影响 因完成不及时造成严重后果 生产技术部 责任事故发生次数 【 含：生产、火灾、交通、食物中毒、被盗等事故 】 在事故中承担主要责任或全部责任；以年为单位。 5% 一般事故 ≤ 1次 一般事故 2～ 4次 一般事故 5～ 7次 一般事故 8～ 10次 重大事故 1次或一般事故10次 生产技术部 第 56 页 平衡计分卡 (BalancedScore card ,BSC) 平衡计分卡 :1992年由哈佛大学罗伯特 .卡普兰教授与复兴方案公司总裁戴卫 .诺顿开发出来。 第 57 页 （ BSC ）的含义 平衡：指平衡短期效益与长期发展、 结果指标与驱动指标、财务指 标与非财务指标； 计分：指所有的指标都是量化的，不 存在模糊评分的情况； 卡： 指一张张形象具体的绩效考核 表。 第 58 页 第 59 页 第一代平衡计分卡阶段 （ 19861993年，传统时期） 第 60 页 •主要对片面依赖财务指标的观念提出质疑。 认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题。 •提出四个角度框架：财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与成长角度。 强调从四个角度多方位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。 ——这时， BSC较多地被看做是绩效评估的改进工具。 第 61 页 第二代平衡计分卡阶段 1993年 ——2020年战略图时期 （ BSC+MAP: Strategy Map） 第 62 页 •这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题。 提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。 •强调如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过 BSC正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理体系。 第 63 页 第三代平衡计分卡阶段 2020年起 BSC+SFO 战略中心型组织 （ Strategy _ focused Organization） 第 64 页 •此时的平衡计分卡已经上升为种类型绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出 BSC实施原则和实施过程。 •它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标。 其内涵已经远远突破了传统的四个角度的概念。 第 65 页 BSC是当代最强有力的战略执行工具，它从公司愿景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分公司、子公司、部门以及员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体的行动。 第 66 页 （续 1） 平衡计分卡最具创造力的一点是能够像军事地图一样把战略目标、关键成功因素与行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图。 战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略在横向、纵向上的沟通变得非常简单，也使公司预算、资源配置更加合理科学。 第 67 页 战略图 财务方面 市场客户方面 内部运营方面 学习与成长方面 追求稳定的 资产盈利率 提高收益增长率 提高资金利用率 提高市场份额 提高客户维持率 建立和谐的 企业文化 打造高绩效 的员工团队 创新水务业 发展模式 提高客户满意度 开发新业务能力 提高服务质量 提高流程管理能力 提高业务管理能力 缩短营运流程 加强服务意识 构建人力资源管理体系 建立 x水统一信息。