新感康医药公司项目投资计划书(编辑修改稿)

新感康医药公司项目投资计划书(编辑修改稿)内容摘要：

公司要在强手林立的医药行业内有所成就，在品牌和公司形象上要大下工夫，良好的公司形象和品牌对于医药行业这个特殊的行业非常必要 ，甚至于在竞争中取得先机的关键因素。 4． 4． 2 炼就品牌特色 合理的资源分配 没有任何一个产品，不论它的背景多么优秀，在没有充分的营销准备和支持的情况下 会成为一个重磅炸弹型产品。 研究表明，为了一些新产品的行销，公司在 产品上 市前５年到上市后３年之间在营销方面的平均花费为３．１ 百万到 5百万人民币 （这一费用包括销售上的花费）。 此外，他们会在具有较高潜力的产品上加大投资。 但资金不是解决问题的唯一需要。 公司需要对投入进行巧妙分配。 问题不在于你投入多少，而是何时、何地、如何投入。 某公司管理者称其公司２０％的营销总预算是在产品上市的前四年投入的。 分析世界顶级药品品牌显示：销售的迅猛增长是多年以来对营销投入积累的结果。 产品早期的平均营销费用 相对较低。 在这一阶段，营销人员会做一些有助于了解未被满足的需求、市场机会和竞争分析的调研工作。 他们会早一点发现驾驭市场价值和发展产品的主要因素。 这种早期的投入可以使临床研究尽早定型，保证其与市场需求一致。 立普特（阿托伐他汀）就是一个优秀的案例。 华纳兰勃特公司为立普特所开展的营销活动比其以往任何一个产品开始得都早，这使得其营销计划更有攻击 性、定位更准确、拓展面更广泛。 这一计划令立普特，这个心血管市场上的被其他公司忽略的迟来者，能在短时间内超过已确立市场领先地位的竞争者。 从新近的重磅 炸弹型产品得到的启示是显而易见的。 在产品开发和上市的过程中，较早地提供营销资源比产品在上市之际才大量投入效果要好。 新产品的计划制定者从一开始就要合理分配资源，包括在人力、财力和时间上的分配，并贯穿产品发展的全过程。 因此要想使“新感佳”品牌化，首先必须从资源合理化开始，吸收别人优秀品牌成功经验。 研发营销一体化 在超级品牌的经营中，最成功的公司是建立有效的学术与营销相互协作的运作模式。 这些公司把传统的研发与营销分家的观念推翻，做研究的科学家和做营销的市场人员如今在临床前阶段就尽可能早地 共同合作。 这种合作可以帮助定型候选产品，并与新的市场需求和竞争定位达成一致。 一位超级品牌经理认为，营销人员希望在产品的操作过程中能影响主要的客户和意见领袖，然而临床人员却专注于临床的有效性。 统一这两方面的目标对合作是非常重要的。 许多制药公司都面临如何使营销和研发一体化的问题。 一些企业进行了大胆的尝试，让懂商业的人员主持临床方面的会议，让做临床的人员主持商业性会议，而公司内部也有多个网站便于团队成员之间的交流。 意见领袖的管理 在产品研发到上市的过程中，意见领袖像指南针一样，指引着发展方向。 他们会在医疗的发展方向和如何确立竞争优势等问题上提供极具价值的建议。 如果从药品发明到上市的长期过程中，没有意见领袖的参与，创建一个反映用户和市场需求的新产品几乎是不可能的。 然而，许多公司常常会忽视了意见领袖的观点。 虽然在业内组织顾问性质的座谈会和论坛是非常普遍的，但我们可以发现，意见领袖的反馈意见多是在药品的临床研究方案建立后才形成的。 这样，公司就错过了让意见领袖根据市场需要，帮助产品定型发展的大好机会。 重磅炸弹产品的 管理者认为，这一缺失对产品上市来说是一个主要的绊脚石。 新产品上市时，通常其临床数据都不支持产品定位。 这时，品牌管理者只能尽最大可能对产品做较好而不是最好的定位。 不幸的是，一开始欠佳的市场定位会阻碍销售的迅速增长。 因此，重磅炸弹型产品品牌的管理者致力于不断提高他们对意见领袖的管理质量。 成功的实践包括： 瞄准和利用相互关联领域的意见领袖； 开发一套用以与治疗领域意见领袖保持长期合作关系的系统化方法和步骤； 发展与世界意见领袖的良好关系，以制定 Ⅰ 、 Ⅱ 期临床方案 ； 让区域意见领袖来参与 Ⅲ 期临床的执行； 利用顾问委员会和区域意见领袖的代言人来提高产品的被接受程度； 建立 全球顾问小组 ，尽早地从各国获得关于临床发展和营销计划的各方情况。 因此我公司发展“新感佳“的品牌从管理上采用 意见领袖 的管理模式， 管理上不落后于人。 尽可能多的让人接受我们的公司和产品。 深广的市场调研 市场调研从来都是企业发展的基石。 目前市场调研对于保证临床发展、适应市场需求，显得愈发重要。 上市前的营销投资就像一个保险计划，少量的资金，较早的投 入，综合后将会得到令人惊奇的结果。 这方面做得好的公司从产品上市前到上市后会做范围极广的一系列的市场调研，以提供做决策时所需的重要数据和深度分析。 销售队伍的支持 在影响上市的各个重要因素中，销售队伍给予的支持是最具份量的。 如果销售人员不积极接受一个新产品，那么产品将不会得到最佳的市场效益。 如此而言，品牌经理认为缺乏销售支持是产品失败的致命原因。 对于一个成功上市的产品而言，特别是极具潜力的重磅炸弹型产品，公司必需通知销售队伍，使他们尽早地参与进来。 研究表明，销售代表所获得的产 品信息的全面性与其销售产品的积极性和有效性之间有着直接的关系。 西乐葆成功的主要原因是参与营销合作的双方法玛西亚和辉瑞公司，都有庞大的销售队伍的支持。 西乐葆的销售队伍是有史以来最大规模的队伍之一，他们在宣传活动之前就进行了非同寻常的培训。 为了获得足够的支持，经理们在上市前１２～１８个月就精。