01年7月统考讲义wbsa助理商务策划师(编辑修改稿)

01年7月统考讲义wbsa助理商务策划师(编辑修改稿)内容摘要：

对技巧。 两者的内涵有很大区别，主要体现在： ⑴ 整体与局部 —— 作用广度的区别。 战略性策划涉及的经营要素范围较广，例如开拓新市场方案必须对产品质量、生产规模、投资力度、技术水平、营销力量、运输能力等多方面进行论证和调整，形成的也是相对的整体效果；而战术性策划所针对的经营要素比较单一，例如推出一次买一赠一促销方案仅涉及到推销战术，获得的效果也是局部的。 但是要注意，有时表面上看是针对某一 单个部门或经营要素例如人事制度改革进行的策划，但是这一单个要素的变动如果必须牵动整体因素的调整，比如机构设置、定员数量、薪酬制度都要随之调整，而且其策划内涵也不仅止于方法层面，那么这也是一种战略性策划。 8 ⑵ 长远与眼前 —— 时间延展的区别。 战略性策划求取的是企业前瞻的和长远的利益和地位，例如炼油厂在空气污染控制逐步严格的趋势下，提前投入资金和人力开发车用液化气清洁燃料，目的是抢占下一步的新兴市场；而战术性策划求取的是一时的商机或利益，例如炼油厂趁农业秋收季节增产柴油，仅为获得一时之利。 ⑶ 渐进与突变 —— 效果 强度的区别。 由于战术性策划着眼于局部和眼前的利益，所以它对企业的整体生存能力、竞争能力和资本增殖及升值速率只能产生渐进的微调效果；而战略性策划求取的是企业整体的前瞻利益，如果策划合理可行，则为企业带来的往往是突变的竞争能力和格局。 ⑷ 既定与随机 —— 策划目标的区别。 战术性策划一般是随机发生的，所要达到的目标是游移的、灵活的、应变的，它没有固定的目标，更谈不上固定的方向；而战略性策划是规律地周期进行的，必需要有既定的方向和目标，使企业整体可以共同为之持续努力。 ⑸ 计算器与计算机 —— 资源综合度的区别。 战术性策 划过程中所需要动用的策划资源诸如信息量、知识量、经验量、人才层次等的范围相对较窄、深度相对较浅、反复校验次数相对较少；而战略性策划对策划资源应用的广度、强度和深度就要大得多，例如制定一个年终奖金分配方案比建立一套全公司激励机制所需要动用的知识、经验和信息的范围、深度和频率完全不在同一个数量级，两者的策划力度和成本有较大差异。 ⑹ 管家与老闆 —— 决策人层次的区别。 战术性策划一般由所针对的经营要素所归属部门的经理或总经理组织策划并主导抉策即可，而战略性策划必须要在企业最高决策层 (董事会 )的直接领导下开展，并由最 高决策层主导和最终抉策。 2. 战略性策划与战术性策划的联系 ⑴ 战略性策划与战术性策划的根本目的相同， 都是服务于企业资本增殖和升值这一核心、都是围绕着企业相同的经营要素范围而展开的。 ⑵ 战术性策划虽然可以独立进行，但更有效地是与战略性策划配合发生，而且效果更好。 在一项战略策划方案的各个步骤中，往往由许多战术性环节配套组成，而且在战略方案的具体实施过程中，也需要借助许多战术手段使之更完善可行。 ⑶ 战略策划与战术策划在一定条件下是可以转换的，有时同样一个策划目标，对不同规模的企业、企业的不同发展阶段、技术 进步的不同阶段，其战略与战术意义可以转换。 比如引用网络信息技术，对不同的企业、不同的阶段，不能一概而言是战略或是战术行为。 又比如海尔公司发现偏远郊区的农户用洗衣机洗地瓜造成下水管堵塞，这本来只需要一个简单的战术配套行为 —— 及时上门维修服务就可以解决的，但是他们立即敏感地发现这是一个市场机会，于是对下水管径稍做改进，推出了新型改良产品，将一个简单的售后服务战术转换为一个新市场机遇，体现了市场依赖心理的战略理念。 值得提出的是，正是由于企业战略性策划与战术性策划既有区别，又有联系，所以企业决策首脑如果对战略策划 与战术策划的功能和方式区别不清，在实际运用中操之不当，往往会在战略策划的实际效果上出现贻误商机、发展方向定位模糊、发展动力准备不足、策划力量配置不当等一系列错误。 自改革开放之后，我国许多企业的策划行为普遍存在战略策划与战术策划混淆的现象。 一大批民营企业在艰苦的创业之后，决策层往往偏重于产品推销等短 9 期战术策划，虽然短期效益暂时不错，但由于企业领导对宏观经济环境的发展条件及走势研究不足、对企业自我发展的方向和方法无明确定位、对竞争对手 (特别是进口竞争对手 )的战略意图把握不清，最后纷纷败失在产品质量低劣、更新换代 迟缓、市场定位模糊、资本市场开拓不力、管理机制落后等一系列战略因素方面。 相当数量的国有独资企业的决策层更是把政府的国民经济宏观发展规划套为企业自己的战略发展步骤，使企业自身的战略策划失之空洞，企业仅仅作为“工厂”或“执行机构”的战术意义而存在。 最近中国企业家调查系统第四次问卷调查结果显示，我国企业经营者对 WTO 相关条款具体内容的了解“总体上处于一知半解的水平”，而其中多数企业经营者却抱着“挑战与机遇并存”甚至更乐观的空洞态度，由此可见我国许多企业离实实在在的战略策划的门槛还相距甚远。 二、企业战略策划的根本 目的及主要任务 战略策划对于不同的企业来说，其内容是不同的，对于一个企业的不同发展阶段其目标和内容也不相同，比如上一阶段着重于市场开拓、这一阶段致力于资本重构、下一阶段可能要侧重企业文化、等等。 但是，无论战略策划的具体目标和内容如何，它都有一个万变不离其宗的根本目的以及主要任务，这是所有企业经营家和策划者必须认清的。 ㈠ 企业战略策划的根本目的 企业战略策划的根本目的同时受到两个基本因素的约束，一是服从于企业资本所有者的经营目的、一是服从于企业经营本质的要求。 1. 企业家的经营目的 假如我们一个个地去问 企业家，贵企业经营的目的是什么。 答复恐怕不会相同：有人说是为满足人们对某种产品的需要，有人说是为开发自己追求的某种技术，有人说是为造福一方百姓，有人说是为自己赚钱，有人说是为促进民族经济发展，有人说是为体现自我价值，等等。 除了企业的大小、行业、所有制的区别之外，企业经营的目的已经极大地体现为企业家的经营目的。 企业家对企业经营目的的侧重不一主要反映了每个企业首脑本人的个性、专长和价值观。 由于企业首脑个人与企业之间特定的拥有和治理关系，使这些来自企业家本人的天赋、经历、知识、理念和理想的因素高度浓缩成人格化的企 业经营目的，或者叫企业的人文价值观。 私有企业、公众所有企业和国有企业都存在这样的人文价值观，只是表现形式和凸现程度不同而已，比如一家高度计划性的国有军工企业，对它的经营人的委派也必须要结合其本人的专长、喜好、禀赋和理念与企业的计划产品的相吻合来考虑。 这种企业首脑的人文价值观在实践中往往并非以个人的意志体现出来，而是极大地影响、带动甚至形成企业的整体文化，从而，也决定了企业经营的战略 (而不是战术 )目的，造成各个企业在战略发展目的上的个性化，这就是企业战略的人格化目的。 2. 企业经营的本质 但是，企业终究又是 社会经济环境中的一个实体，它的所有人格化目的都必须遵循企业经营的物质化目标和规律、都必须依靠这种物质化目标和规律才能达到，我们把企业经营的这种物质化目标和规律叫做企业经营行为的本质。 企业的典型经营行为可以简化成一个链过程来加以分析： ① 整个经营链过程的出发点是初始资本。 ② 链过程的投入产出方式体现为劳动资料、劳动力与劳动智力的组合进动。 但劳动资料、劳动力和劳动智力只不过是资本的 10 转换形式，工艺技术是其组合形式之一，企业管理是组合进动的规程，成本控制是组合进动的优化配置方式，产品、质量和品牌是组合进动的结果， 市场是资本、资本各种转换形式及其组合进动结果的交换场所，经济法规是交换规则，市场营销是交换手法，财务是组合进动全过程的数字计量，企业文化是组合进动的凝聚力和润滑剂，工资分配是资本对劳动力及劳动智力转换形式的对应映射，等等。 还可以细分，在这个经营链过程中的所有其它经营要素，都不过是资本转换形式或者资本增殖和升值过程的衍生因素。 ③ 链过程中的产出价值通过货币的中介再次以资本的形态转换成劳动资料、劳动力与劳动智力的重复组合进动，因此链过程持续发展的动力是资本。 ④ 链过程的动力增量是利润。 利润的取得分两种：创造性的 利润来源于劳动资料、劳动力与劳动智力的组合进动，是资本的增殖量。 商化价差的利润来源于劳动资料、劳动力及劳动智力或它们组合进动结果的市场交换价差，是资本的升值量。 但利润之所以能成为经营链过程的动力增量，并不是因为它来源于资本，而是因为它可以做为下一步投入的资本，如果利润全部被用于消费，它就于企业经营毫无意义。 由此可以看出，企业经营行为的本质不过是一个资本递进增殖或交换升值的持续过程。 但是，这个资本增殖和升值的过程必须具备两个必要条件才能得以维持： ⑴ 资本资源的最合理利用。 资本在其增殖和升值过程中主要不是 以货币形式表现，而是以有形资产和无形资产两类转换了的资源形式体现。 所谓 资本资源的最合理利用又包含两层意思： ① 个体资本与社会资源之间在利益均衡的基础上达到合理流动的交换配置。 ② 所有转换的有形资源与无形资源在创造性的组合进动过程中达到最优化的配置，以产生最大效能的、最高效率的、最节省的使用价值。 ⑵ 资本活力的最佳激励。 初始资本是死的、静止的；它之所以能产生增殖和升值，在于它通过各种转换形式及其组合进动过程中激发出了活力。 资本活力的最佳激励也包括两层含义： ① 资本在以各种 转换形式 (包括产出价值 )在社会环境中 流动时，必须遵从社会经济利益的“游戏规则”，尤其是税赋、就业和产业方向。 对这些游戏规则遵从得越到位，资本的流动就越通畅，活力就越容易发挥。 ② 除了对资本资源发挥出它们的最佳使用价值外，资本的活力发挥还在于对它们的价值补偿和激励，有形资产需要合理的维修或更新，无形资产需要通过最佳的利益分配来激发他们的创造性价值。 资本资源的最合理利用和 资本活力的最佳激励 两个条件， 表明了 资本的增殖和升值并非是资本所有者个人的“惟利是图”过程，它 实际上 取决于资本的各种转换形式在组合进动过程中的整体效能、综合利益和社会环境共存利益。 通过分析我们也可以看到，所有企业家们的美好愿望都要通过资本持续增殖和升值这个过程才能得以实现，没有这个过程，就没有每个企业家对个人理想和事业追求的基础。 综上所述，企业战略策划的根本目的，就是按照企业资本所有者的意愿和企业经营本质的要求，从企业整体资产的综合利益以及社会利益出发，实现企业资本的持续增殖和升值。 ㈡ 企业战略策划的主要任务 企业战略策划的主要任务，就是遵从企业战略的根本目的，结合企业战略的具体目标，按照战略策划的特点和要求，为企业制定出最合理、最可行、最优化的竞争性战略方案。 这个方案的制定 一般包括如下几方面的内容： 11 1. 研究最合理的战略方向。 2. 确定最适宜的战略目标。 3. 选择最优势的战略起点。 4. 拟定最高效的战略周期。 5. 构造最可行的战略途径。 6. 测算最满意的战略收益。 上述内容构成了企业战略策划的主要任务，这些内容在战略策划过程中一脉相承、首尾贯通，缺一而不能成全，是企业战略策划具体任务的主纲。 三、企业战略策划的基本构架及要素 我们知道，现代社会中的企业所面临的经营要素十分复杂，有企业内部固有的、有企业外部制约的、有竞争环境干扰的，而且所有这些经营要素都是相对变动的 ，因此企业战略策划所面对的是一个条件变动的巨复杂体系。 而企业战略策划的特点又要求我们对所有这些经营要素采取大范围、强深度、高频率的综合整理、识别、预测和构建，因此，企业战略策划是针对一个条件变动的巨复杂体系进行的系统工程。 这种条件变动的巨复杂体系的系统工程映射到每一个企业的具体条件时，需要解决的问题都各不相同，因此人们目前还难以归纳出一种模式化的统一解决思路，还只能依靠相关案例的大量积累和分析来逐步认识它们内在的联系，借鉴它们的成功经验，启发自己的实际思路。 国际上著名的哈佛商学院、斯坦佛商学院、沃顿商学院、 伦敦商学院、因斯迪商学院、洛桑管理学院等，都是以多年积累的大量案例和对案例的精辟分析做为自己的主要教材。 但是，根据企业经营活动的本质、经营要素的相互关系和依存规律、以及大量实际案例的分析总结，我们可以对这个系统工程归纳出企业战略策划工作的基本构架及其基本要素。 ㈠ 企业战略策划的基本构架 企业战略策划的基本构架是其工作内容的基本模式，它由以下构件组成： 1. 战略方向和目标 对于一个企业来讲，它必须要有一个战略发展的方向或者目标，这是企业持续发展的基本要求，也是企业战略策划的首要条件。 战略发展的方向及目 标的建立大致有两种模式： ⑴ 企业在遇到一个随机的商机时，能够迅速敏感地判断出企业自身的条件与此商机条件的吻合程度、该商机对本企业具有战术利益还是战略发展意义、该商机条件是否有持续发展的环境等。 如果该商机的对应条件比较适应本企业，而且对本企业不仅有短期的战术获利意义，也存在促进企业长期发展的可能性，那么企业就可以从整体上和长周期上考虑将自身条件与这种可持续的商机进行适应性的调整、强化和完善，把它从一个暂时的获利因素转变成一个战略的发展方向和目标。 ⑵ 当企业有充足的资本条件时或是在企业的初创期，可以放开眼界 ，从社会经济的大环境和宏观趋势上判断未来的技术进步重点和新兴市场潜在点在哪里，将其做为战略发展方向和目标组织人力、财力和物力抢先进行开发。 上述两种建立战略发展方向和目标的模式是不同的，一种侧重从眼下具备的条件出发来寻找条件对应的方向和 12 目标；一种侧重从一个合理的方向和目标出发来构建自己的对应条件。 目前在我国一部分企业中，对一个企业必须要有战略发展方向和目标这个概念认识得并不是很清楚，甚至理论界中也有抛开战略方向和目标来谈企业战略策划的现象。 造成这种现状主要有主客观两方面原因： 一是一。