20xx精益生产管理-华安盛道69页(编辑修改稿)

20xx精益生产管理-华安盛道69页(编辑修改稿)内容摘要：

个系统过程，是企业的长期战略行为 ，要求全员参与、思想统一、持续改进。 不能从形式上去效仿看板管理，企业不仅要坚持从局部试点出发，更要坚持长期发展。 —— 贯穿 JIT 产生、成长、成熟整个发展过程的便是不断地改善 这要求企业必须具有高水平的管理作为基础和保证，努力做到以高管理推动改善，以改善促进管理，二者相辅相成必然会使企业灵活地把握 JIT 的精髓。 高水平的管理包括先进的操作方法，合理的物流系统，以及科学的定额。 —— 质量管理是企业整体的一个有机组成部分 传统质量管理模式使质量管理停留在质检阶段，质保部门因此难以真正融入整个产品生产过程。 以 质量管理为基础的 JIT 生产方式，将更加灵活的使企业拥有灵活的市场反应能力，通过小额生产满足需求的多样性，使企业在竞争中立于不败之地。 四 一个流生产 一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。 一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。 它的含义包括： 1)每道工 序加工完一个制件后立即流到下一工序； 2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量； 华安盛道管理咨询 专业、诚信、价值。 14 3)制件的运动不间断、不超越、不落地； 4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体； 5)只有合格的产品才允许往下道工序流。 图 是一个流生产和批量生产的简单比较。 每台设备加工时间均为 1 分钟 A B C D 批量＝ 5 A B C D 按工艺原则布置 设备间距离远 按产品原则布置 设备间距离近 批量生产的流程 一个流生产的流程 图 批量生产和一个流 生产的比较 从图 可知，一个流有以下一些优点： 1)生产周期短 2)在制品少 3)场地占用少 4)灵活性大 5)避免批量质量缺陷 1)物流同步原则 一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。 物流同步要求避免以下情况： 过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压； ，出现滞后或超前； ；。 0 分钟 1 分钟 2 分钟 3 分钟 4 分钟 5 分钟 6 分钟 7 分钟 8 分钟 0 分钟 5 分钟 10 分钟 15 分钟 20 分钟 华安盛道管理咨询 专业、诚信、价值。 15 为实现物流的同步，要求班组不断开展“ 5S”活动。 2)内部用户原则 实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要幺停掉生产线，要幺强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。 因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。 其含义是： 每 一道工序是前道工序的用户 每一道工序是后道工序的供货商 每一道工序只接受前道工序合格的产品 每一道工序只生产合格的产品 每一道工序只提供合格的产品给后道工序 遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。 3)消除浪费原则 一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。 这些浪费现象包括： 在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的时间长 信息交流不畅通 工艺 纪律差 上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。 按工艺原则规划的产区 按产品原则规划的产区 图 产区布置的原则 4)实施一个流的前提 一个流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提： (图 )； ，可忽略不计； 、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持； ，横向关系协调； 、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通； 华安盛道管理咨询 专业、诚信、价值。 16 五、看板生产 准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的 MRP(Material Requirement Plan 意为：材料需求计划 )无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。 看板是一种能够调节和控制在必要时间生 产出必要产品的管理手段。 它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。 看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。 传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。 实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的 原理是一样的。 以图 所示的情况为例，看板生产的流程有以下 6 个步骤： 1)工序 B 接到生产看板； 2)工序 B 凭取货看板和空的料箱 I 到工序 A 处取货； 3)工序 B 将装满所需零件的料箱 II 上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产 看板放入工序 A 的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱 II 上； 4)工序 B 将料箱 II 取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置； 5)工序 B 开始按生产看板上的要求进行生产； 6)工序 A 接到生产看板后，去其前道工序取货。 A 的生产看板 B 的生产看板 操作工 A 操作工 B 操作工 B 取货看板 3 2 1 取货看板存放 处 华安盛道管理咨询 专业、诚信、价值。 17 生产看板存放处 6 4 5 进行生产 料箱 II 料箱 I 工序 A 工序 B 图 看板生产的流程 1)后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件； 2)前工序只生产后工序所需的零件 (包括型号、质量和数量等 )； 3)看板数量越多在制品越多。 所以，应尽量减少看板的数量； 4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。 1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力； 2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)库存量低，质量在生产过程中得到控制； 4)使生产中许多问题暴露出来， 促使企业不断改善。 看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件： 1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量； 2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定； 3)生产属于流水型、并能均衡地生产。 六 案例：一汽的精益生产与准时生产 一、概述 第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。 ８０年代中期一汽曾一度因设备 老化，产品、资金断档而跌入困境。 ８０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行 了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型 车为内 容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。 长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头 “ 笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。 如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益 生产方式，向管理要效益。 精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业 各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。 华安盛道管理咨询 专业、诚信、价值。 18 一汽推行精益生产方式已有２０年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。 早在１９７８年，一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经 验。 １９８１年丰田生产方式的创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。 ８０年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、ＱＣ活动、设备点 检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始 跳出了５０年代建厂以来形成的管理工作的老框框。 但是，由于当时正处于改革初期， 企业环境；分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推 开，甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。 ＃ 1 １９８３年７月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创 业。 通过这次换型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。 １９８７年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结 构，上轻轿为主要内容的第三次创业。 为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在 引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方 法，并在轿车生产试行成功的基础上，移植到了卡车生产过程。 为了使引进先进技术的 潜能得到充分的释放，在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的 同时， 引入了先进的“准时化”生产方式，建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样板厂。 在变速箱厂经验的启示下，涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业厂和车间。 从１９９３年开始，公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。 公司领导认为，推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运，要求每个领导干部都成为“精益迷”。 公司并且积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。 目前，一汽走精益化之路已经成为全公司上下的共识，从领导到群众、从行政 到党群部门，都在积极地探索和实践，在全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。 ＃ 2 二、精益生产的主要内容 （一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变 精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追 求。 根据这个基本原则，结合各厂（部门）的实际，确定推行精益生产方式的总目标。 如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。 其基本内容是：生产管理追求 无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生 华安盛道管理咨询 专业、诚信、价值。 19 产，优质服务；提高劳动生产率。 生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。 实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管 理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织 管理水平。 质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。 质量管理要从 “ 全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施 质量改进和攻关，提高产品的工 艺水平。 落实质量责任制，严格厂内奥迪质量评审，严 肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保 铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。 设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工。