人事劳资管理人员岗位培训讲义(编辑修改稿)

人事劳资管理人员岗位培训讲义(编辑修改稿)内容摘要：

平的绩效，激励低水平的员工更加努力或促使其离开公司的目的。 绩效工资，又称绩效加薪、奖励工资（ Merit pay)或与评估挂钩的工资（ Appraisal related pay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依 13 据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。 用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员 工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。 主要有计件工资制、佣金制等形式。 绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。 但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。 它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。 业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质 量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。 企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。 绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。 传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。 绩效工资的特征 它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。 业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数 14 量和质 量，还包括雇员对企业其他贡献。 企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。 绩效工资的基本特点 与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。 绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象 ，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。 绩效工资的优点 ，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。 、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。 ，同时也能获取、保留绩效好的员工。 ，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人 、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度； 15 当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。 绩效工资的缺点 ，破坏员工之间的信任和团队精神。 员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。 对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。 如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。 例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑 现承诺可能会投入很高的成本。 例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。 当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。 再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。 这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。 企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨。 是否有利于实现企业的战略目标。 是否能提高企业的绩效。 只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处。 绩效工资制的两种改进形式 ；。 16 影响绩效工资效果的因素 ，不能拖时间，例如，应该在每月的 5日发的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延迟的应该向员工解释清楚。 使得员工有清晰、具体的期望。 公司向员工传递的信息是：绩效工资制度是严格的做高绩效的员工，你会及时得到回报。 这样的绩效工资制度创造了高效员工得到回报的环境，成为塑造企业文化的动力。 ，我们主张“绩效 工资 /固定工资”的比例应该加大。 例如，可以是 100%，甚至 150%，那时候，员工就会干劲冲天。 ，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有。 应该让员工明白公司中的任何一个人，只要努力了，绩效提升了，公司都会知道并且会奖励该员工。 的绩效是公司所有员工如果只有 1%的利润，也要分到每一个人。 ，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。 绩效工资的实施条件 “管理上市”系列 丛书之《绩效剑》指出，绩效工资的实施需要具备一些条件，包括： （ 1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离； （ 2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡 17 量结果应与工资结构挂钩； （ 3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的； （ 4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。 1组织架构： 组织架构 (Organizational Structure)是指 对于工作任务如何进行分工、分组和协 调合作。 1 组织结构： 组织结构 ： 是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是 组织内部分工协作的基本形式。 组织机构： 是企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名称、职责范围、人员编制等内容的具体规定。 组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。 （一）组织结构的种类及特点 1 直线制 直线制是一种 最简单的集权式 组织结构形式，又称 军队式结构。 其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的 职能机构，自上而下形同直线。 18  优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。  缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。 当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。  适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2 直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。  特点：  厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。  职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手， 没有直接指挥权 ，它与业务部门的关系只 是一种指导关系，而非领导关系。  适用范围：规模中等的企业。 随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。 3 事业部制。