卖场4大经典营销案例(编辑修改稿)

卖场4大经典营销案例(编辑修改稿)内容摘要：

式和销售策略，努力使整个公司的经营管理始终保持较高水平，在竞争中处于有 利地位。 消费者定位策略： 沃尔玛折扣店、购物广场是针对低收入家庭阶层消费者而开设的。 山姆会员店是面向小企业主和其他需要大量购买的个体消费者开设的仓库型大商场，运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少享受不同的价格折扣。 家居商店则主要针对中上层家庭消费者，这种消费模式在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充。 商品结构策略： 沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档 商品。 商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（ %左右，而行业平均 5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用 20%的主力消费产品创造 80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。 例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深、也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在 3～ 6 万种左右 ，而且 50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在 8 万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是用日用生活品。 低价格竞争策略： 沃尔玛在价格竞争策略上，主要采取低价渗透策略和折价渗透策略两种方式。 低价渗透策略主要用于新业务的商场，给消费者诉求物美价廉的经营特色，引起市场的轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。 而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用。 促销策略： 沃尔玛“品 种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是最强的卖点，又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境”，维系了忠诚的客户群体。 这也是沃尔玛对消费者最有诱惑、最有传播性的促销活动。 在具体的商品促销中更有自己的独到之外。 例如，沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购买三类商品，针对这三类不同的商品采取不同的促销方式。 敏感性商品促销：这类商品是消费者所需的日常消费品，对商品价格比较敏感，沃尔玛的特卖价格一般比其他商店价格低 20%40%。 一般消费性商品促销：一般不做促 销。 冲动性购买商品：主要根据不同商品加以选择。 譬如：在“六一”儿童节，主要对儿童使用的礼品、服装等相应的商品进行促销。 在“三八”妇女节，主要针对护肤品进行折价让利、“买一送一”、免费馈赠等相关促销活动。 营销成本的有效控制 沃尔玛对营销成本的控制非常严格。 沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的 1/3，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯玛特高一倍。 沃尔玛的营销成本仅占销售额的 %，商品损耗率仅为%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达 5%和 2%。 这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。 沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌。 这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构，改进产品质量，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了较其他商品更高的利润。 此外，沃尔玛在卫星通信数据传输技术运用的基础上，通过信息共享系统的构建、物流配送体系和销售网络的建设，使企业的运行效率得到极大的提高。 沃尔玛凭着自己独有的比较优势和核心竞争力，给顾客带来了物美价廉的商品，也给自己带来了源源不断的利润。 让人“嫉妒” 的物流体系 沃尔玛的全球采购战略、物流配送系统、人力资源管理、天天平价策略在零售业都是可圈可点的经典案例。 这其中，沃尔玛利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系尤为业界所称道。 物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。 不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。 物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。 沃尔玛独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。 1970 年，沃尔玛公司在其总部所在 地建立了第一个配送中心。 目前，沃尔玛的配送中心已经达到 62 个，为全球 4000 多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的 85%由这些配送中心供应、沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一是“干货”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店；三是山姆会员店配送中心，它批零结合，有 1/3 的会员是小零售商；四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心；五是进口商店配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心；六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就 地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。 沃尔玛配送中心的基本流程是：从工厂采购的货物运到配送中心后，货箱送到收货处的传送带上。 在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。 商店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。 整包装的商品直接由货架上送往传送带上，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。 一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。 高效 的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。 数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。 沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。 这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分： 高效的配送中心 沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。 沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品 85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。 同时，由于购进商品数量庞大，使 自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。 每个配送中心有 600800 员工，采取 24 小时交叉作业的不间断服务。 目前沃尔玛 85%的商品是靠自己的仓储运输系统进行配送，每个配送中心离最远的零售店不超过 500 英里，只有一天的路程，所以从零售店下定单到货物上架的响应时间只需要 48 小时，而大部分竞争对手则仅提供 50%的商品配送，相应的货物配送响应时间至少 120 个小时。 沃尔玛把货物运送到商店的成本占总成本的比例低于 3%，而竞争对手要运送同样的物品需支付的成本则占总成本的 %5%。 迅捷的运输系统 沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，是其供货系统的另一个无可比拟的优势。 为了满足美国内3500 多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近 3 万个大型集装箱挂车， 5500 辆大型货运卡车， 24 小时昼夜不停地工作。 每年的运输总量达到 亿箱，总行程 亿公里。 保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过 48 小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。 并且沃尔玛的物流费用率比美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特低 60%以上。 快速的送货，使沃尔玛各分店 即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。 由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯玛特只有 5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本 2%～ 3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。 先进的卫星通讯网络 沃尔玛用巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。 这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单 各分店订单汇总 送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高 效性和准确性。 全球 4500 多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。 公司5500 辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。 可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。 20 世纪 90 年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。 厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从 POS 得到其供应的商品流通动态状况， 如不同销售点及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。 生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。 这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。 沃尔玛专门从事信息系统工作的科技人员有 1200 多人，每年投入信息的资金不下。