张守春-非人力资源经理的人力资源管理(编辑修改稿)

张守春-非人力资源经理的人力资源管理(编辑修改稿)内容摘要：

nnual equity growth = % （每年）  五年的股息增长 = % （每年） 员工明确的目标 参与的形式 关注发展 鼓励创新 业绩奖励 非常成功公司 不成功的公司 80% 70% 67% 62% 86% 26% 4% 27% 10% 30% 改善绩效考核将改进企业效益 (12) 52 (1) 计划 •岗位职责更新 •目标 、标准 (2) 绩效辅导 •观察与记录 •指导与反馈 (4) 绩效改进 •确定发展方向 •个人发展计划 •业绩改进计划 (3) 评估 •年度业绩评估 •业绩评估 面谈 •加薪 绩效管理系统中 HR与 LM的角色分工 • 人力资源经理 – 开发绩效管理系统 – 为评估者及被评估者提供培训指导 – 监督和评价该系统的实施 – 参与规划员工发展 • 直线经理 – 设定绩效目标 – 绩效反馈 – 面谈与评估 – 绩效改善、规划员工发展 – 针对绩效考核系统向HR提供反馈 人力资源部职责 • 设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 • 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 • 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 • 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 • 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 • 负责所有绩效档案的管理 各直线管理层的职责 • 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 • 负责实施所属员工的绩效评估工作 • 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 • 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 • 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 • 为所属员工提供绩效反馈 ,指导员工进行绩效改进 • 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策 关键考核指标 KPI举例 • 成本 – 每件成本价 – 实际与预算比 • 时间 – 限期 – 完成任务的时间 – 单位时间效益 • 数量 – 销售 – 产量、人均产量 – 利润 – 增长率 • 质量 – 准确性 – 可靠性 – 退货率 • 客户 – 投诉 – 称赞 – 反馈 – 客户流失率 – 客户保持率 – 客户满意度 财政方面 我们怎样满足股东，利润或者净资产回报 顾客方面 顾客如何看我们。 顾客想什么。 我们以何种形象展现给客户 内部流程方面 我们是否有效、高产。 我们必须擅长什么 ? “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优。 ” 创新 amp。 学习方面 员工的发展和组织学习怎么样。 提高公司价值学习性组织“我们能保持 创新，变化和 不断提高。 ” Balanced Scorecard 平衡计分卡 的内容 财务方面： 经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。 平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。 财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。 常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 客户方面： 在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。 这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 平衡计分卡 的内容 内部经营过程方面： 内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。 传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。 平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。 这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。 学习和成长方面： 组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。 平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。 为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。 (42) – 学 习 与 发 展 指 标 ： •员 工 满 意 度 •技 术 创 新 能 力 • 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益 – 常 用 用 户 /市 场 指 标 ： • 市 场 占 有 率 • 客 户 保 有 率 • 客 户 创 利 能 力 • 客 户 满 意 度 • 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查 – 内 部 流 程 管 理 指 标： • 质 量 提 高 能 力 • 流 程 改 善 能 力 • 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 • 生 产 率 • 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数 – 财 务 指 标 • 投 资 回 报 率 • 资 产 回 报 率 • 创 利 能 力 • 增 收 • 节 支 • 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性 學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统 建立 結 果 導 向 内部营运面 •供应商管理改善 •生产流程改善 客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 ( + ) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 平衡记分卡 的 因果关联 业绩指标考核举例 指标项目 计划指标 实际数量 评分 效益目标 销售额指标 利润指标 成本控制指标 应收帐款指标 现金周转指标 1,200,000 1,080,000 5 顾客目标 顾客满意率指标 顾客投诉指标 老客户续约指标 新客户比率指标 95 85 4 内部目标 安全指标 维修质量指标 设备保障率指标 制造周期指标 合格率指标 废品率指标 0 0 3 发展目标 在岗合格率指标 员工提升能力指标 合理化建议指标 培训计划完成指标 90 95 5 评 分 根 据 规 则 给 出 1 极少 2 偶尔 3 有时 4 经常 5 总是 行为观察法： 1 极少 2 偶尔 3 有时 4 经常 5 总是 行为指标考核举例 评定要素 评定项目 1 2 3 4 5 诚信表现 勇于承担责任 准确客观提供数据 客户意识 及时跟踪响应客户需求 努力实现对客户承诺 变革创新 积极支持和参与公司变革 愿意接受新的挑战 团队协沟 主动的部门沟通协调 愿意与同事共享知识经验 沟通能力 善于倾听并准确表达 领导力 对下属适当激励和放权 必要的指导和培训 分类加权汇总 指标项目 指标得分 奖金得分 晋升评分 业绩指标 A 70％ 40％ 行为指标 B 30％ 60％ 综合得分 C A＊ 70％＋ B＊ 30％ A＊ 40％＋ B＊ 60％ 指标项目 指标得分 奖金得分 晋升评分 业绩指标 A 80％ 50％ 行为指标 B 20％ 50％ 综合得分 C A＊ 80％＋ B＊ 20％ A＊ 50％＋ B＊ 50％ 主管人员综合评定 一般员工综合评定 组合权重可以自定义 企业管理人员绩效考核能力指标 管理能力 时间管理与排序、目标与标准设定 、计划与安排工作 沟通能力 倾听与组织讯息、给予明确的讯息、获得正确的讯息 领导能力 训练教导与授权、部属绩效与评估、行为规范与谘商 认知能力 问题确认与解决、决策与风险衡量、清晰思考与分析 某企业管理人员的素质考评三个层次的要求： 基本素质： 廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属； 管理素质： 计划、协调、组织、用人、指挥、控制等 最高素质： 创新能力、企业文化建设、社会形象塑造等。 企业管理人员绩效考核能力指标 高层干部 中层干部 基层干部 计划能力权重： 25% 20% 15% 组织能力权重： 20% 15% 10% 用人能力权重： 30% 20% 15% 指挥能力权重： 10% 35% 55% 控制能力权重： 15% 10% 5% 企业管理人员绩效考核能力指标 绩效辅导 检查 下 属的进步 ， 纠正存在的不足。 绩效评估告诉经理和部属他们已完成的设定目标的成绩 ， 同时给经理一个机会去增强对部属的期望 ， 这种双向的沟通是面谈方式的重要的。