总部管理手册(上(编辑修改稿)

总部管理手册(上(编辑修改稿)内容摘要：

有一至两次申请要求特别的单店促 销，但要求加盟店主不得自行印发优价券与贵宾卡，否则易形成客户对连锁系统混淆。 B 成本面与整体效益面 若各店自行规划则可能因人力重复耗费，以致成本较高，且无法发挥整体效益，也可使得加盟店对总部的依存度降低，站在加盟主的立场，其也无法顺杨本上获益。 资讯运作管理 A功能面 连锁系统的资讯管理由总部统一设计为佳期，可同时节省时间与成本，若加盟店主要求使用特殊系统，其商品编号与代码仍应发一致为宜。 B 成本面与整体效益面 若各店自行规划则可能会因系统规划与测试成本重复耗费，全整体不一致，使运作成本必然高 出许多。 内部行政管理 A功能面 行政系统应以总部运作的表单与流程为准，发免各店自行为政，使得总部应接不暇，产生作业时间与人力的双重耗费。 B 成本面与整体效益面应以整体一致为佳。 2 连锁管理机构 连锁管理机构的设置 连锁业态的管理机构与其他经营业态管理机构的最大不同点就是管理的扁平化，将管理机构的设置和管理职能的实现建立在现代理念和计算机网络技术基础上，以适宜的尽可能少的层次实现尽可能大的幅度的管理，以提高管理的效率。 组织设计原则 必须符合经营的目的及性质 一切经营上的政策、计划、管理及组织形式，均应随着经营的目的而转移，因此形成一个组织体时，必须考虑到组织的目的，亦即必须确定事业的性质及基本的政策。 应该考虑到经营的规模 由于规模的大小，在工作的种类数量上以及员工的人数均会有所不同，因此组织阶层的编排及各部门的职务也会随之而异。 应研究设定完善的监督体系 监督体系乃是职务委派的系统，或执行工作时传达命令的路径，因此在设计组织时，对于路径和顺序均应加以研究。 确定责任范围 由于职务的委派，对于各职位所授与的责任和权限，必须明确规定其权责范围。 考虑人才的配置 组织系统是以职务为中心之人的组织，所以有关人的经验与能力，对于组织的能否有效运用，关系十分重大，因此设计组织时，必须考虑人力的配置，惟再配置人力时一定要因人设事，应配合组织的需要去选择与训练人员。 组织设计架构 组织架构的方式可以有多种不同的选择，以下则是几种最普遍的方式： 依机能别区分 这是最 普遍的结构方式，尤其在大型组织内。 方法是将性质与目的类似的事务集中起来，交 行业经典资料 仅供参考 Page 10 由专门的人负责处理。 例如一般常见到的业务部、财务部、会计部、生产部门等。 其优点在于： A高度分工专业 B 就各组织机能来说，成立部门时更容易有清楚明确的目标。 C 组织资源的分配因各机能成立的部门而得以平均分配，不致于因某种极端的策略而受到影响。 其缺点是： A造成各机能部门之间的本位主义。 B 需投入更多时间在部门间的协调上。 C 决策速度受制于部门间的签呈上。 此外，由于较少有各机 能间的次集，创新的想法也很难出现。 依地理区域划分 当有绝对需要在某个特定地区内提供产品及服务时，组织势必得依地理位置之别分割成数个部分，每部分自成一机能齐备的独立单位，如同母组织的缩影一般。 至于范围究竟要多大，是要看业务性质。 若欲以地理区位作为组织结构的基础，那么最重要的第一件事，莫过于了解当地实际状况及需求。 地理区域部门别具有如下的优点： A能充分掌握当地的需求特色。 B 能够就近提供最完备的产品及服务。 C 分支单位所拥有某种程度的自主性，能 加速决策及反应力，同时更增进员工的工作满足。 D 可以雇用当地人才。 E 在小单位里，较有接触各种有同问题的机会，如此将有助于全方位管理人才的培育。 其缺点是： A各分支单位所负责的区域范围往往不易界定。 B 与各区域单位间必须维持十分密切联系，确定每个区域的发展是与组织的整体方向保持一致。 C 分支单位与中央决策者的距离永远很长，彼此无法体谅对方，造成组织内部的分歧。 层级数过多。 这是常见的一个问题，在大型组织中，情形更为严重。 层级数目越多，决策所经的路 径就越长，组织将无法适应变化，迅速灵活调整脚步，垂直方向的沟通品质也将低落，最底层的工作人员与高层几乎从无接触机会。 这种组织形态也十分不符合经济效益，因为必须雇佣太多的中阶管理人员。 影响层级数的因素有很多，例如控制幅度、过于细分工作的差异性、工作的性质与种类、组织沿革命与习惯，甚至薪资制度也有影响 在考虑现有层级数是否适当时，管理者应该自问：这个阶层的工作，对于组织整体的贡献是什么。 以及若是没有这些工作，对组织会产生何种影响。 层级数过少 另一个相对但较少见的问题是 ：阶级数目过少。 这种情形产生的原因，多半是急于避免前述问题的发生。 虽然较为扁平的组织形态确实能增进决策效率，改善沟通状况，然而也不可避免地会有一些问题的相伴产生。 首先，扁平式的组织即意指阶层数少，每位管理者所直接管辖的人数过多，以致于无法有效发挥协调功能。 若是被管辖的人员分别有不同的机能回任务，这种情况将更为显著。 其次，每位管理者的工作范围将因有管辖的范围而差异甚大，引发一些传统上的困难，较低 行业经典资料 仅供参考 Page 11 阶的专门人员的升迁机会较少，也很难发掘具有足够丰富经验的人来接替上级主管那么大范围的工作。 不当的控制幅度 控制幅度意指每位主管人员直接管辖的人数，和组织结构有密不可分的关系。 虽然控制幅度增大会使组织机构阶层数减少。 调查结果显示，管理者的控制幅度彼此相差颇大，和这些企业所采行的生产力式、技术基础有很大关系。 不过，所谓的管理规划被遵循与否、和业绩好坏似乎并没有直接关系。 控制幅度乃是由下面几个因素共同决定的： A组织性质 B 组织复杂度 C 管理人员之技巧 D 作业范围及其同质程度或差异程度 E 工作性质 F 分支机构数量 G 协调管控机制的运作情况 H 组织文化及管理方式 一对一从属关系 最小的控制幅度当然就是一对一的从属关系了。 若组织有这种情形存在，应该问自己：这两个职位到底能为组织带来多少利益。 即使这两个职位都拥有不同职责，我们仍应带着警戒 谨慎的眼光，检视此一安排的实际成效。 职权重复或无人负责 在设计组织的同时，必须留意是否有职权重复的情况出现。 也就是说，同样一件产出，却有两人以上同时负责。 这种问题多半发生在同一阶层之内，有使甚至也会发生在不同阶层之间。 另一种相对情形是，有些事情竟然没有人负责，在这种情况下，补救显然是唯一的方法了。 从属关系不明确 组织里每一位成员的从属关系必须十分明确，否则他们将不可能产生很高的绩效。 因为从属关系如是不明，当事者就不清楚自己工作的目标是什么。 在必须向一人以上呈报时，这种情况更加严重。 有些工作必须向两个主管呈报，例如每个部门都有一位负责该部门教育训练、考核、福利等事宜的专员，他必须定期向直线主管，也就是该部门主管汇报工作情形。 另一方面，他也必须和人力资源主管保持联系，接受 其专业指导，知晓整体人力资源政策。 加一种从属不明的困扰来自突然出现在权利核心的人物，虽然并未承担任何来自主管的压力，却拥有对其他人员极大的影响力。 这种非来自直线的影响力一旦被运用，将会造成组织内部的压力。 这类角色应该被定位在纯咨询功能上，与一般机能部门主管有所区别。 过分集权或分权 权力是否应集中还是下放，是个令人进退两难的问题。 主要的影响因素有组织规模、复杂度，地理分散程度以及决策者的偏好。 集权主要可以达到下列好处： A对组织来说，较容易 发展同步策略，注意组织的均衡成长。 B 决策较迅速，而彼此冲突较少。 行业经典资料 仅供参考 Page 12 C 较易进行整体统合及控制。 D 达到规模经济的机率较多。 E 职权重复的情形出现可能性降低。 F 几乎不回有独立行事，不需依赖任何组织的小团体出现。 G 强势而事权集中的核心，能提供技术及经验给其他部门。 主要的缺点则在于： A过多的协调活动与控制，不但影响部分上层决策者的权势，工作士气也连带受影响。 B 当决策者是由距离生产线甚远的阶层所制定量，就可以无法对现实有最正确的掌握及回应。 C 决策权的集中，容易令各地区的管理者有不受重视的感觉。 D 一旦组 织成长到一定规模，或是含盖的地理区域扩张到某一程度之后，协调管控将变得十分困难。 在人员的安排调度上，以及内部控制程序上，势必有所更动。 E 地区性的管理者，难以获取担当更高级管理者所需的经验及技术。 F 地区性的产品或服务较易掌握消费者需求的改变，并迅速采取因应策略及做法；总管理堵塞因事要集中，则较无法应变。 集权组织易倾向僵化及官僚化，地区的管理者们倾向以自己的方式行事，形成半自治的小组织。 集权所带来的方便自然就是分权不足之处。 此外，过度分权最大的问题莫过于各部门，分公司或其他机构，只顾追求自身的目 标，却将组织整体长远的目标弃而不顾。 组织结构不良所引起的结果 就算素质再优良，反应再敏捷的员工，只要遇到不完善的组织结构也是枉然。 不良的组织结构，通常会引发如下的问题： 员工缺乏激励、士气低落。 缺乏决策效率。 缺乏协调与控制机能。 对整体目标的路线可能会更改。 部门之间的沟通状况不佳。 各部门倾向只维护自身权益而不愿彼此合作。 无法以最迅速的速度因适应市场变化。 职权重复，造成困惑与 纠纷。 无法为下一代管理者提供磨练发展的机会。 总部组织职掌 各公司组织体系互异，不能强求统一照搬。 部门工作职掌的分配较典型的是：企划相关部门、营业相关部门、管理相关部门、营销相关部门、物六相关部门及门店相关工作。 工作与角色 所有组织都是为了特定的目的或达成任务而存在。 为了达到此一特定目的，必须有许多庞杂的事务要处理，这也就是组织内各个职位及其任务的由来。 所以，一个组织是否能成功地完成使命，实现目标，端视它能否成功找到拥有适当能力，技术的人才处理各 种必要的事务。 然而，并非只要把人才安置在适当的职位就可高枕无优了。 因为做事的方法往往因人而异，要如何才能在要求工作应有成果的同时适度规范出行事的方式，又不会防碍到个人才能的发挥，这就是个值得深入探讨的课题了。 每当组织同时面临这个问题时，到底应该将工作内容与人为因素划分到什么程度。 因此，组 行业经典资料 仅供参考 Page 13 织若想迅速有效地达成目标，详尽客观而又拥有具体要求的工作说明是不可或缺的。 组织必须确保它的成员是否受到刺激、士气高昂而且训练有素，因为人力素质将会是影响成效的最大因素。 基本上，所谓的确保所指的不仅是工作 有明确的划分，还应确保个别能力的肯定、评估与发展。 不可避免的，人们有可能变换工作或依规定论调，此时也应明确告知该工作的性质，产出情形，以及该工作可能无法完全满足该员工的需求等等。 工作分析 工作分析，就是将有关某一工作的资讯集中汇整，以最简明的方式传达工作内容及基本要求。 分析的结果，通常就是我们所称的工作说明。 工作说明书的使用 工作说明书有许多用处： 工作评量 — 让组织能对每项职务内容及发挥成效进行评量。 组织分析 — 确定每项事务都有人负责，没有重复或遗漏之处。 人力资源规划 — 有助于决定所需人力的数量及种类。 招募与任用 — 有助于决定拥有何种技能，知识的人适合担任此项职务。 教育训练方向 — 有助于发现现有人力所不足的知识，技能，作为安排教育训练的依据。 绩效管理 — 有助于将整体绩效转换成绩效目标。 工作说明书与人事任用资格之间的差异在于前者为针对某一职位而设定工作大纲及目标，后者则是在此职位者的资格条件要求，例如特殊技能、经历、年资等。 工作说明书的种类 工作说明书的形式随着工作特性而变化，举例来说，一般行政人员和专业技术人员，管理 人员的。