发电企业绩效管理体制探讨(编辑修改稿)

发电企业绩效管理体制探讨(编辑修改稿)内容摘要：

职种、职层的特点，应用不同的考核方法和考核指标，设 计出相适应的考核制度，从而提高企业的绩效水平。 提 发电企业绩效管理体制探讨 9 第 三 章 考核设计方案 发电企业考核体系总体介绍 由于目前几乎每一家发电企业十分重视对安全生产的考核，在几十年的工作中总结了相当细致的安全考核条例，十分符合企业的需要，所以，我们把电厂考核体系分为安全生产行为规范考核和岗位工作绩效考核（包括平时考核和年度综合评价）两个维度构成，这也是与其他类型企业考核不同的地方，特殊之所在。 安全生产行为规范考核 安全生产行为规范考核按照电厂现行《安全生产经济奖惩管理规定》执行。 这项规定是电力企业经 过数十年的探索形成的相当完整的，操作性很强的考核制度。 岗位工作绩效考核 平时工作业绩考核是针对岗位工作的考核，就是根据电厂整体工作目标，制定每个岗位的工作目标或工作标准，评价岗位上的员工对工作目标或岗位标准的实现情况，并及时记录相关工作表现的关键事件。 考核结果用于发放岗位绩效工资并为年度综合评价提供依据。 年度综合评价包括工作业绩、工作态度、岗位适应能力和综合管理能力的考核，考核结果主要用于年度评优和员工工资标准的调整。 总的来说，安全生产行为规范考核根据员工行为规范制定，旨在引导员工遵守电厂的各项行为规范；岗位工作绩效考核依据岗位职责和岗位工作标准制定，是针对岗位工作的考核，意在引导员工高质量地完成本岗位工作。 考核实施时，先根据平时工作业绩考核结果发放绩效工资，再根据安全生产行为规范考核标准做出奖惩处理，当两个维度的考核涉及同一事件时，按高标准执行。 岗位工作业绩考核进行分层分类管理 人员分类分层是企业人力资源管理的基础，也是考核有效实施的基础性环节。 根据各个部门在实现电厂整体目标中发挥的作用不同，将部门内员工横向分为三类： 生产类：例如：发电部、设备维护部、水工部的员工； 发电企业绩效管理体制探讨 10 管理职 能类：例如：生产技术部、安全监察部、人力资源部、财务部、计划合同部、行政事务部和党委工作部的员工； 辅助服务类：例如：后勤多经中心的员工。 依据各个岗位的管理层级差别，纵向分为三个层级： 部门管理者：即部门主任、副主任以及部门主任助理； 班组负责人：部门内分设的班组长； 一般员工：部门内其他的员工。 据此建立三级考核体系。 电厂员工分类、分级如下表： 表 31 某电厂人员分层分类表 所 属 部 门 考 核 层 级 生产类 管理职能类 辅助服务类 发电部 设备维护部 水工部 生产技术部 人力资源部 财务部 安全监察部 行政事务部 计划合同部 党委工作部 后勤多经 中心 一级考核 主任、副主任 主任助理 主 任 二级考核 班组长 班组长 三级考核 部门内其他员工 分类管理有利于建立适合不同工作性质人员的考核系统，制定有针对性的考核内容。 人员分级考核，赋予各级主管相应的权利，有利于强化其管理职能与责任，加强部门内部管理，从而形成有效的绩效传导机制。 平时工作业绩考核 一级考核 考核内容：部门工作目标的完成情况 部门管理者的岗位要求是对本部门员工进 行有效管理，实现部门工作目标，进而实现电厂整体目标，部门工作目标的完成情况充分表明其部门管理者的工作业绩。 发电企业绩效管理体制探讨 11 通过评价部门工作目标的完成情况考核部门管理者，针对传统国有企业人力资源管理的整体优化更具特别意义。 领导者角色错位，职业化行为较差是传统国有企业的通病。 我们调研表明，电厂也普遍存在领导者事必躬亲，干了许多属于低层管理人员份内事的现象。 实现整个部门工作目标与其领导者的工作业绩紧密相连，意在引导部门管理者从操作性行为向创造性行为转变，引导他们做“正确的事”， 强化其管理职能。 工作目标也是现代管理理论的实践。 考核工作目标是基于目标明确的情况下，人们能够对自己负责的人性假设，这种假设下，人具有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。 工作目标体系的建立在下文中详述。 考核周期：季度考核 影响考核周期设计的主要因素包括：工作性质、激励的及时性和管理成本。 根据电厂的生产经营特点以及目前的管理现状，借鉴国内外优秀企业的经验，我们认为部门管理者工作业绩考核每季度进行一次。 考核方法：目标管理法 目标管理法是以目标制定为起点，以目标完 成情况的评估为终点，评估工作业绩的唯一标准是目标的完成。 目标管理法强调管理沟通，即工作目标与考核标准是通过上、下级共同协商和相互沟通而制定的。 通过沟通，部门管理者能清楚地知晓组织的期望，明确哪些是能最大实现组织目标的行为，从而把时间和精力投入这些行为中去；同时，上、下级沟通，厂领导能够把电厂的整体工作目标有效地分配给各个责任部门，通过指导和监控，实现电厂整体目标。 电厂现行考核管理具有一定的目标管理基础，更好地发挥目标管理的作用需要不断完善沟通机制，规范计划管理。 考核主体：厂领导评价工作 业绩，被考核者进行工作态度事实记录 厂领导作为直接上级熟悉部门管理者的工作情况，且有足够多的机会观察员工的工作行为及绩效水平，对员工的评价比较充分，厂领导进行考核也有利于强化电厂的目标锁链也有利于建立有效的绩效传导机制。 发电企业绩效管理体制探讨 12 考核期末被考核者填写《工作态度事实记录》，审报和记录考核期内的工作态度表现作为年度工作态度考核的评价依据，提高年度综合评价的客观程度。 二级考核 考核内容：班组工作目标的完成情况 班组长不仅要完成岗位要求的操作性工作，更重要的是领导班组成员完成整个团队的工作目标 ，班组工作目标是否完成更能表明其班组负责人的工作业绩。 电厂目前班组负责人角色错位的现象非常普遍，很多班组负责人将工作重心放在完成本岗位操作性工作，常常忙于事务性工作，忽视了领导班组成员实现班组工作目标的管理工作。 为了逐渐引导他们端正自身角色，实现有效的绩效传导，我们提出，班组工作目标的完成情况作为班组负责人的工作也即考核。 考核周期：月度考核 根据电厂生产经营特点，一个月就能够有效表明班组负责人的工作目标完成情况，同时月度考核也满足激励及时性要求。 考核方法：目标管理法 考核主体：部门主任评价工作业绩，被考核者进行工作态度事实记录 部门主任作为直接上级能够对班组负责人的工作业绩做出充分评价，而且由于班组负责人的工作表现好坏会影响到部门工作目标的实现，也就是影响部门主任的工作业绩，因此他们会有最强的动机对班组负责人的工作业绩做出正确的评价。 考核期末被考核者填写《工作态度事实记录》，审报和记录考核期内的工作态度表现作为年度工作态度考核的评价依据。 三级考核 考核内容：岗位职责的完成情况 一般员工从事操作性工作，其工作业绩表现为员工行 为与岗位职责要求的拟和程度。 通过对照岗位职责考核工作业绩，意在引导一般员工“正确地做事”，强化员工的岗位意识。 考核一般员工达到岗位要求情况同样体现目标管理的思想，因为所属管理层级较 发电企业绩效管理体制探讨 13 低，组织整体目标层层分解到这些岗位上的工作目标就是要求员工高质量地完成本职工作，即达到岗位职责的要求。 考核周期：月度考核 考核方法：工作标准法 工作标准法就是根据岗位规范制定加减分标准，对照标准进行工作业绩考核。 实施工作标准法的关键是依据岗位规范制定工作标准，所以工作标准需要最熟悉岗位工作人， 也就是直接上级和岗位的任职人员共同参与制定。 一般根据以下几个步骤制定岗位工作标准： 第一步，界定主要岗位职责。 通过对岗位工作进行分析，列举岗位的主要工作职责，这些主要工作职责设定为考核要素。 例如 :人力资源部工资管理员的主要工作职责包括： 根据考核标准核发绩效工资； 调整工资（岗位调动、离岗退休员工和工资标准普调）； 核算保险费； 完成工资报表、工资台帐。 第二步，区分工作职责的重要性。 根据岗位工作职责对完成组织工作目标的影响程度区别工作职责的重要性，用倍数加权法进行加权（倍数加权法的具体操作在下文中详述） ，分配权重分数。 第三步，制定每项工作职责的工作标准，设定考核标准。 如上例中“调整工资”的工作标准是：“及时、准确”， 考核标准可以设定为：及时准确调整工资得满分 分，当月未进行调整的扣 分 /次，扣完此项满分为止。 考核主体：直接上级评价工作业绩，被考核者进行工作态度事实记录 分设班组的部门由班组长考核班组成员；没有分设班组的部门由部门主任考核部门内员工。 考核期末被考核者填写《工作态度事实记录》，审报和记录考核期内的工作态度表现作为年度工作态度考核的评价依据。 发电企业绩效管理体制探讨 14 年度综合评价 一级考核 考核项目 ①工作业绩 被考核者年度工作目标的完成情况。 ②工作态度 工作态度考核是针对工作过程的考核，工作态度是影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质，是工作能力向工作业绩转换的“中介”。 所以，我们认为，考核评价不仅突出工作业绩还要关注员工工作态度表现。 工作态度考核意在引导员工认可企业价值观，为企业文化建设发挥作用。 ③培训下属能力考核 随着知识经济的发展，管理者越来越多地承担起培训下属的角色，成为下属的教练和培训者。 培养下属能力是部门管理者岗位胜任能力的重要体现。 我们在一家电厂访谈中，员工表达了对管理者给予必要指导的迫切需要，而问卷调查表明，电厂近 80%的员工感到得不到上级在工作改进方面的指导，认为有时得到上级指导的员工也只占两成。 电厂长期以来干部提拔机制下产生的部门管理者均是技术方面的能手，实现安全生产，需要不断提高员工的技术和能力，在这过程中，部门管理者应该、也能够发挥重要作用。 综上，我们提出，年度综合评价内容包括培养下属的能力。 参考国内外知名企业对培训下属能力的界定，我们认为，培训下属能力主要体现在：合理授权、指导下属和鼓励、支持下属的学习三方面，其中 合理授权是最重要的，指导下属能力和鼓励、支持下属学习次之。 ④综合管理能力考核 部门管理者处于较高管理层级担当重要的管理职能，具有综合管理能力是胜任岗位、提高团队整体绩效不可缺少的条件。 评价部门管理者综合管理能力，意在激励他们不断提高自身管理能力，进而提高电厂整体管理水平，同时也为电厂人力资源充分利用提供必要参考。 发电企业绩效管理体制探讨 15 参考国、内外优秀企业对管理者的角色定位，结合国有企业管理实际以及电厂经营特点，在通过问卷调查以及统计后，我们认为部门管理者应具有决策能力、组织协调能力、沟通能力和创新能力，其中决策能力最重要， 组织协调能力和沟通能力比较重要，创新能力次之。 考核项目的加权 年度综合评价的权重设计，体现了突出工作业绩的思想，具体权重分配如下： 表 32 一级考核权重分配表 考核项目 工作业绩 工作态度 培养下属能力 综合管理能力 权重分配 60% 20% 10% 10% 考核方法 ①工作业绩考核采用目标管理法。 ②工作态度、培养下属能力和综合管理能力考核采用等级评价法。 等级评定法是容易操作和普遍应用的一种绩效评价方法，即给出不同等级的定义或描述，然后针对每一个评价要素按照给定的 等级定义进行评价，类似于行为锚定法。 划分考核等级档次，考虑技术层面上管理基础强弱、管理者素质高低、管理幅度大小等因素，参照国内、外绩优企业考核分档方法（通常为 3～ 5 个评价等级），电厂考核评价等级设计如下表： 表 33 一级考核评价等级表 考核等级 A B C D 考核等级分 100 80 60 40 为了避免考核中“居中趋势”和“偏松、偏紧的倾向”，我们定义评价等级时附带一些关键事件，使评价等级标准更为准确。 我们通过行为锚定分析法对工作态度考核、培养下属能力考核、综合管理能力评价等级定义，举例如下 ： 团队精神 A—— 在多部门协作的工作中以大局为重，必要时主动放弃一。