企业人力资源三级考试绩效管理(编辑修改稿)

企业人力资源三级考试绩效管理(编辑修改稿)内容摘要：

会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快 吴总：你不要乱琢磨。 你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。 王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人 …… 吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。 年轻人，要多学习，多悟。 王明（依然一头雾水）： …… 吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。 绩效面谈案例 —— 成功篇 吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便。 王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。 吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五。 上午九点怎样。 王明：没问题。 星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。 在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 （星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧） 吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。 在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么。 王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。 不知我说的对不对，吴总。 吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。 事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现 —— 优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。 王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。 吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗。 我们现在逐项讨论一下。 你先做一下自我评价，看看我们的看法是否 — 致。 王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。 我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为 55％，距离我们 80％的计划相去甚远。 这一项我给自己 “ 合格 ”。 吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。 虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。 我们可以逐步完善，这项我给你 “ 优良 ”。 王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。 吴总：下一个。 王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。 我们从未提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。 这一项我给自己 “ 优秀 ”。 吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定的。 但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。 我认为还达不到 “ 优秀 ” 的等级，可以给 “ 优良 ”。 你认为呢。 …… 我想总的给你的评价应该是 B+，你觉得呢。 王明：谢谢，我一定会更加努力的。 吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法。 王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。 最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。 我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。 吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。 我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。 王明：好的，谢谢吴总。 （一）绩效面谈的准备工作 1. 拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 2. 收集各种与绩效相关的信息资料。 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 1. 针对性。 2. 真实性。 3. 及时性。 4. 主动性。 5. 适应性。 一、提高绩效面谈质量的措施与方法 绩效改进 —— 是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 （一）分析工作绩效的差距与原因 1. 分析工作绩效的差距 ①目标比较法。 本期实际工作表现与绩效计划的目标对比。 ②水平比较法。 本期实际业绩与上期比较。 ③横向比较法。 在各部门或单位之间、各下属成员之间对比。 二、绩效改进的方法和策略 图 43 员工绩效的影响因素图 企业外部环境 资源 /市场 /客户 对手 /机遇 /挑战 企业内部因素 资源 /组织 /文化 人力资源制度 个人 /体力 /条件 性别 /年龄 /智力 能力 /经验 /阅历 心理 /条件 /个性 态度 /兴趣 /动机 价值观 /认识论 个人行为 工作表现 绩效差距原因因果分析图（图 44） P190 组织原因 个人原因 其他原因 管理原因 影响 绩效 因素 分析 1. 预防性策略与制止性策略（作业前 /作业中） 2. 正向激励策略与负向（反向）激励策略 保障激励策略的有效性的四个原则： ①及时性原则；②同一性原则；③预告性原则； ④开发性原则。 3. 组织变革策略与人事调整策略 ①劳动组织的调整。 ②岗位人员的调整。 ③其他非常措施，如解雇、除名、开除等。 （二）制定改进工作绩效的策略 内容 性质 形式 效用 物质激励 精神激励 正激励 负激励 内在激励 外在激励 短期激励 长期激励 利益激励 理想激励 目标激励 榜样激励 培训激励 任务激励 关怀激励 荣誉激励 环境激励 图 45 员工激励类型与方式的构成  考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾： （ 1）员工自我矛盾（希望得到客观信息；同时又期望上级给予积极评价） （ 2）主管自我矛盾（考评过严，关系紧张；考评过宽，提升较慢） （ 3）组织目标矛盾（组织开发目标和个人自我保护目标）  如何化解矛盾冲突： （ 1）绩效面谈以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段； （ 2）绩效面谈要根据绩效考评目标（以奖励为目标；以开发为目标） （ 3）在绩效管理的各个阶段，适当下放权限，鼓励下属参与 三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 （ 07年五月简答题－ 12分） 【 学习目标 】 通过学习掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法。 【 能力要求 】 一 、 企业绩效管理系统的检。