20xx年上三级绩效管理(编辑修改稿)

20xx年上三级绩效管理(编辑修改稿)内容摘要：

2— 行为频率 65%74% 1— 行为频率 0%64% 卓力咨询 45 如果该经理有下列行为描述的情况打 √或无打 考评结果 布置工作任务时，经常与下级进行详细地讨论 识人能力差，不能用人所长 在进行重要的决策时，尽可能地征求下属意见 不但对工作承担责任，也能放手让下属独立工作 经常深入员工，观察他们，并适时地予以表扬 对下级进行空头许诺 能耐心倾听别人提出的批评或下属意见 为保全自己的面子，不考虑下级有何感受 明确是自己的失误，错怪下属，也不道歉 卓力咨询 46 超市经理考评时的加权量表 考评项目 等级分值 考评结果 他偶尔到一些竞争对手的地方买东西 他加入了一个地方行业协会 他经常无故指责员工 商店橱窗的陈列总是显得比较合理 他偶尔组织店里的销售人员进行销售技能考试 他总是抱怨员工，但并不采取补救措施 店里有时某种产品会出现异乎寻常的积压 他喜欢与顾客建立私人关系 他不知道如何计算生产成本 在经营中目光短浅 1他的周和月的工作报告有时是准确的 1他对产品订货问题经常考虑不够 1他对大部分产品都有准确的成本核算 1为保证产品的质量，他定期对所有产品进行抽样 1在作出重大决策前，不愿意听取他人的意见 □ 5分 □ 4分 □ 3分 □ 2分 □ 1分 卓力咨询 47 通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。 对每一个行为项目进行多等级（ 59个）评判，合并同类项目，删除缺乏一致性和代表性的事项。 求出各种保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。 具体设计方法 卓力咨询 48 ： ； ； 就是做到什麽程度 长期目标（愿景） / 中期目标 / 短期目标 （ SMART)原则 : 不具体不叫目标。 是标杆（有标准） 跳一跳够得着，并具有挑战性 没有时间的不叫目标（举例） (是领导与下属之间双向互动的过程 ) 卓力咨询 49 某企业绩效目标计划表 受约人 :张三 职位 :大客户部经理 直接主管 :市场部总经理 绩效期间 :2020年 1月 1日 — 2020年 3月 31日 工作目标 主要产出 完成 期限 衡量标准 考核 来源 所占权重 完善 《 大客户管理规范 》 可供操作使用的 《 大客户管理规范 》 2020年２月底 １、大客户管理的责任明确； ２、大客户管理的流程清晰； ３、大客户的需要在管理规范 中得到体现 主管 考核 20％ 卓力咨询 50 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 考核 来源 所占权 重 完成对大客户的销售目标 １、大客户的数量； ２、销售额； ３、客户保持率. 2020年３月３１日 １、大客户数量达到30个； ２、销售额达2.5亿元； ３、客户保持率不低于80%. 销售 记录 50% 卓力咨询 51 与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，比目标管理法更多的考核标准。 *案例：某企业员工的绩效标准法考评表 根据对以上指标的考核结果，算出每项的得分，然后进行加权平均算出总得分。 5 总得分 =∑ 实际得分 i/考核标准 i*权重 i i＝ 1 序号 考核指标 权重（％） 满分 计算方法 数据来源 １ 计划完成率 40 100 每超（欠） 1%，奖（扣） 生产计划部 ２ 良品率 40 100 每超（欠） 1%，奖（扣） 质量部 ３ 出勤率 10 100 实际 /目标 *100% 人力资源部 /生产部 ４ 配合度 10 100 实际 /目标 *100% 人力资源部 卓力咨询 52 1直接指标法 某车间生产工人的直接指标法考评表 序号 考评指标 权重（ %） 满分 计算方法 数据来源 1 步流率 30 100 制造课 2 良品率 40 100 品保课 3 不合格返修率 20 100 制造课 4 工时利用率 10 100 制造课 卓力咨询 53 由其上级主管验证其成绩是否真实准确； 2 由外部专家对材料进行分析并对其绩效进行评价。 该方法具有很强的适用性和有效性，若与行为量表结合使用效果更好。 3 ○ 是一种新开发出来的绩效考评方法 ○ 适合从事教学、科研技术工作岗位人员 1成绩记录法 由被考评者把与自已职责有关的成绩记录在成绩记录表上； 操 作 步 骤 1 卓力咨询 54 360度绩效考评的定义 也称为全视角考评或多个考评者考评。 就是由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。 360度绩效考评在国内也被称为 360度绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等。 上级考评 被考评者 （自我考评） 下级考评 客户考评 同级考评 360度绩效考评示意图 卓力咨询 55 选择考评方法时应考虑的主要因素 选择考评方法 工作实用性 满足组织绩效管理需要， 便于维护推广应用； 考评方法切实可行，便于 其贯彻实施。 工作适用性 考评方法、工具和岗位人员的工作性质的对应性和一致性。 生产企业一线员工宜采用以产出结果的考评方法； 从事管理性 /服务性工作人员，采用行为 /品质特征； 高层管理人员，采用结果导向考评方法。 管理成本 考评方法的研发成本； 执行前的预付成本； 实施应用成本； 隐性成本。 卓力咨询 56 设计绩效考评方法的四项基本原则 原 则 成果产出可有效测量的工作岗位，采用结果导向考评方法。 考评者能观察下属工作行为，采用行为导向考评方法。 上两种情况都存在，采用两种或选一考评方法。 上两种情况都不存在，采用特征导向考评方法（图检法、综合法、考评中心法） 卓力咨询 57 主类型 次类型 概述 优点 缺点 (难点 ) 行 为 导 向 型 主 观 考 评 方 法 排 列 法 上级主管根据员工工作的整体表现 ,按照优劣顺序依次进行排列。 简单易行，花费时间少，减少考评误差。 不能比较不同部门的员工，员工业绩相近时不易排列，员工难以获得优、缺点反馈。 选 择 排 列 法 先挑出最好的员工，再挑出最差的员工，排列出第一名和最后一名，然后依次循环排列。 上级主管可直接完成排序工作，可适用扩展到其他考评方法。 对主管要求熟悉员工程度高，基础数据资料收集多。 配 对 比 较 法 先挑出一考评要素对考评对象比较后从好到差进行排序，再其他要素比较后逐一排列。 能够发现员工优缺点。 员工人数过多时不便操作，费时费力，且质量受影响。 适用于涉及的人员范围不大，数目不多的情况。 强 制 分 布 法 按照预先设定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。 可避免平均主义 难以具体比较员工差距，员工能力相近时不便操作，员工能力呈偏态时，不适用。 考评方法的比较 卓力咨询 58 主类型 次类型 概述 优点 缺点 (难点 ) 行 为 导 向 型 客 观 考 评 方 法 关 键 事 件 法 考评下属特定的行为，不涉及品质和个性特征，以其工作领域的关键事件（具有代表最好和最差的行为）作为考评的指标和衡量的尺度。 适用较大时间跨度考评期，可为其他考评方法提供依据和参考。 观察和纪录费时费力，不能做定量分析，不能具体区分工作重要性程度，员工之间难以比较。 行 为 锚 定 等 级 通过行为等级量表，把关键事件和等级评价结合起来；通过绩效维度等级量化，来测评某种特定绩效水平。 考量精确，考评结果公正性强，考评标准明确，反馈功能强，连惯性和信度较高，便于综合评价判断。 评价设计和实施费用高，费时费力，对设计和评价人员要求高。 行 为 观 察 法 该法是在关键事件法上发展的，与行为锚定等级法大体相同，但量表结构不同，它根据员工行为发生的概率来评价员工行为水平。 可量化、可比较、可区分工作行为重要性程度。 编制量表费时费力。 可导致员工忽视过程的结果。 加 权 选 择 对员工行为进行描述，来说明员工的各种具体工作行为和表现，分别列于量表中，行为考评者评定依据。 打分容易，核算简单，便于反馈。 适用范围小，不同工作内容，要设计不同的加权选择考评量表。 评 价 法 量 表 法 卓力咨询 59 主类型 次类型 概述 优点 缺点 (难点 ) 结 果 导 向 型 评 价 方 法 目标管理法 根据企业战略目标和部门目标，由主管和员工共同协商制定个人目标。 以可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，目标行为考核依据。 可直接反映员工工作内容，结果易于观测，适合对员工提出建议，便于反馈和辅导。 不同部门和员工间难以设立统一目标，因此，不便作横向比较。 绩效标准法 依据直接的工作绩效衡量的和考评标准，逐一评估，然后按照各标准的权数，进行考评和分数汇总。 能对员工全面评估，具对员工具有明确导向和激励作用。 投入人力、物力和财力大，管理成本高，只适用于非管理岗位员工。 直接指标法 采用可监测、可核算的指标对员工工作表现进行评估。 简单易行，节省人力、物力和管理成本。 既适用于管理人员，又适用于非管理人员。 对基础管理工作要求比较高，特别是一线人员的统计工作和各种原始数据。 成绩记录法 将考评对象与工作职责有关的成绩列在成绩记录表上，然后由上级主管验证，再由外部专家评估。 适合从事科研教学人员。 时间跨度长，人力、物力消耗大。 卓力咨询 60 绩效考评方法的比较 评价技术 提供反馈和指导 分配奖金和机会 最小化成本 避免考评错误 排序和强制 分布法 不好 不好或一般 好 一般 对偶比较法 不确定 不好 好 不确定 行为观察量表法 一般 一般 一般 好 等级考评法 一般 一般 好 一般 行为锚定评分法 好 好 一般 好 目标管理法 非常好 不好 不好 好 关键事件法 不确定 不好 好 一般 360度绩效考评 非常好 一般 一般 非常好 卓力咨询 61 （指标）和标准确定 原 则 SMART原则 依 据 岗位职责、 公司战略（上级领导）、 客户要求 步 骤 ａ .将公司的中心工作落到部门的行动计划 ｂ .将部门的行动计划。