海底捞专题报道(编辑修改稿)

海底捞专题报道(编辑修改稿)内容摘要：

过任何老师能把这个分工配合的问题，像下面这位二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。 他是海底捞上海五店的夏鹏飞，他说：四川人都喜欢打麻将，仔细想一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。 任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。 打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。 因为早捡起来 ，早开局。 早开局，好早点儿赢钱。 打麻将的人从来不迟到，说好晚八点，可是刚到七点三个人就先到了。 剩那个人在路上，这三个人电话一顿催：快点来，三缺一。 另外，打麻将的人从不挑剔工作环境。 冬天捂着被子打，夏天光膀子打。 没桌子把纸箱子倒放，放上板子就是麻将桌，洗脸盆垫上报纸就是凳子。 来一个兄弟说要请下馆子，四个人忙说改天改天。 再有，打麻将用手就能分辨出九万与七万，六条和九条，为什么 ?因为打麻将用心了，如果我们用一半的心感受工作会怎么样 ?最令人佩服的就是，打麻将的人永远不抱怨别人，只从自己身上找原因。 输了钱的只会说：“ 我好背。 ”上洗手间拼命洗手，回来后，在点好的人身上摸一把，再用别人的打火机点上一支烟，狠狠抽一口。 海底捞员工有一句话，“在海底捞能熬过三个月的都是好样的。 ”在海底捞干活比一般餐馆要累，他们高于同行的收入和待遇不是从张勇口袋里拿出来的。 张勇有一句口头禅：“钱这个东西，天上掉不下来，地下也长不出来，只能从顾客口袋中掏出来。 ” 翻台率是衡量餐馆经营效率最重要的指标，它是指一张桌子每天能接待几拨客人。 接待客人次数越多，效率就越高，员工工作量也越大。 海底捞的翻台率比同行要高一倍到两倍，员工劳动强度自然高于同行。 海 底捞的传菜员脚上没有不起泡的。 后堂刷碗工手没有不烂过的。 前台服务员嗓子没有不哑过的。 腿没有不肿过的。 不但身体累，精神也累，海底捞店长不同于一般快餐店店长。 他们不仅要执行海底捞总部的流程和制度，还有打败对手的使命。 西安建国路海底捞店的店长方华强回忆：“ 20xx年 9 月，小肥羊火锅在离我们不到 300米的地方开了一家分店。 我们生意立刻淡了许多，显然它抢了我们的客人。 ”他们就使劲琢磨怎么把小肥羊赶出建国路，他几乎天天去小肥羊吃饭，研究对方菜式和服务优缺点，回来后就做出针对性对策。 结果， 20xx 年 5 月小肥羊终于熬不 下去，撤了。 天下没有白吃的午餐，也没有白受的苦。 在一个让人看不起的行业，干着比同行还累的活，张勇让员工们相信，双手确实能改变命运。 师洪桥是北京海底捞的一位普通员工，童年家里连一个鸡蛋都很难吃到。 看到小朋友们吃冰棒和方便面很羡慕，“他们偶尔让我舔一口，都觉得好甜好幸福。 ” 后来她和哥哥都考上了理想的学校。 可父母只能供一个，“那天晚上，我爸爸哭了，妈妈看着我说 ,孩子，你就让你哥上吧。 他是你爷爷的命根子，你爷爷生前就一直想让他上大学。 ” 师洪桥什么也没说，就把录取通知书撕了。 她后来和妈妈都进了海底捞打工。 现 在拿的工资除了给哥哥寄生活费外，还能给自己买新衣服和零食。 20xx 年云南大旱，没有水，没法种庄稼，“我不怕，我有一双手，会在海底捞努力打拼，让爸爸妈妈过上好日子，让哥哥顺利完成学业。 ” 杨小丽当年开创了海底捞在西安的市场，最初大门打开，硬是没客人来，真急死了。 她看到电线杆上那些办证开发票治性病的小广告可以随便贴，也带着几个服务员去贴小广告宣传海底捞。 第一天没事，第二天就让城管抓到了。 她哭天抹泪折腾了一通，一分钱罚款没交，还把城管科长拉成了客户。 “那就是我们的工作状态，晚上说梦话都是‘姐姐，我们这里新开了一 间四川火锅店，叫海底捞，请来尝尝吧 !’”杨小丽说。 难怪海底捞员工成了同行挖角的热门。 很多餐馆到海底捞挖人。 先挖店长。 店长挖不动，就挖大堂经理。 经理挖不动，就挖领班。 领班挖不动，就挖服务员。 我问一个挖过海底捞服务员的餐厅老板：“人家挖人都挖经理，你挖服务员干吗 ?” 她说：“他们店长我挖不动，海底捞服务员的脑袋也灵活，在我们餐馆都能当领班。 ” 这位老板带人去吃了几次海底捞，每次不论怎么挑剔，愣是没挑出毛病。 有一次，她的一个经理要把一盘羊肉秤一秤，看够不够分量。 服务员不仅没烦，还说，哥，你是用我们厨房的秤，还 是我给您到外面买个电子秤 ?那个经理扑哧一下笑出来，然后坦白是同行，故意来挑毛病的。 结果那小丫头说，我早就看出来了，是同行我们更欢迎，你们逼着我们做的更好。 我问那个小丫头，在海底捞干了几年 ?结果，她说才八个月。 注：本文详见 20xx 年第 34 合刊《中国企业家》，未经授权，谢绝转载。 有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者，请与市场部联系 (电话： 649216168657)。 下篇：做大的烦恼 海底捞的生意越做越大，张勇的烦恼也越来越多，如何在传统的师徒制与标准化流程之间找到平衡 ?作为草根民营企业家如何保护 自己 ? 能下蛋的母鸡才值钱 从偏僻的四川简阳一路杀到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力。 于是，他的战略目标就变成了，“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。 ” 按照一般连锁经营的商业逻辑，目前势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房、原料基地、物流系统和服务流 程都已日趋成熟，只要有充足资金或者通过加盟店的方式，就可以快速扩张起来。 然而张勇却认为这事急不得，因为他有一块心病没解决。 海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是其核心竞争力。 上哪找这么多海底捞的人呀。 千万不要以为都是农村来的打工者，都住在海底捞有空调、能上网和有人给打扫卫生的宿舍，就能干一样的活。 一个人在海底捞可以干 12 个小时，还笑着说不累，另一个人干 12 个小时，就要愁眉苦脸逃跑了。 一个人真相信在海底捞靠诚实肯干，用双手就能改变命运，另一个人则总是希望钻空子走捷径。 海底 捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上，比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。 这四个人中除了张勇无师自通之外，其他三人脱颖而出，都得益于师傅的发现和培养。 他们都没有受过正规大学教育，而且都出身卑微，不怕吃苦，极其顽强、进取和自信。 不仅如此，都有很强的学习能力和领悟能力，是典型的能力不等于学历的例子。 他们是同类，同类自然容易理解和欣赏。 因此，他们一个带一个，相继成为海底捞管理。