总承包手册(编辑修改稿)

总承包手册(编辑修改稿)内容摘要：

工程承包市场环境的最新变化。 资源分析― 总承包企业在设计、采购、施工以及咨询等方面的资源拥有情况。  方针战略与期望分析― 总承包企业长远方针战略以及其近期经营目标。 工程总承包企业战略选择 工程总承包企业的战略选择是指制定可能的行动方案 及对这些方案进行评价和选择，战略选择可以划分为三个方面的内容― 战略方案的制定、战略方案的评价和战略方案的选择。 （ 1）战略方案的制定 16 总承包企业可选择的战略很多，关键在于要进行科学的分类，发现其内在规律性，以便制定战略时遵循。 对于集团公司的总承包企业来说有以下几种战略方案可供选择：  面向国内外市场，实施“走出去”战略；  培育核心竞争力，实施“差异化”战略；  适应国际化经营，实施“转型接轨”战略；  坚持以人为本，实施“人才强企”战略。 （ 2）战略方案的评价 对于工程总承包企业来说，判断 和评价一个战略的优劣是理智地选择一个战略的关键，战略评价主要是回答以下几个问题：  战略是否合理与可被接受；  战略是否利用了企业面临的机会；  战略是否发挥了企业的优势；  战略是否有力地抵消了恶劣环境因素的威胁和克服（避免）了企业的弱点。 其中战略的合理性又称为战略的适宜性，即战略是否与行业环境和企业资源能力相适应。 战略评价的另一项重要内容是战略的可接受性，工程总承包企业战略选择的目的是尽可能多地承揽总承包项目并使企业赢利，在给定预算条件下最大限度地发挥预算的效力。 因此战略要被接受，财务上必须赢 利。 （ 3）战略方案的选择 摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个，需要最终做出决策。 一个战略的优缺点通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同时存在、相互交织，因此进行战略决策往往是一项十分艰难而重要的任务。 工程总承包企业战略实施 战略实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。 战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配臵方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。 对于总承包企业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备 、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。 战略实施还涉及企业组织结构的调整，这对我国石油行业的总承包企业来说更是关键的任务，执行起来比较困难，但是对任何战略的改变，组织结构不进行相应的调整是不可能的。 这就要求做好各方面的配套工作。 17 除此之外，新的战略还需要新的管理体系来保证。 不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息，这些都是战略实施中要考虑的问题。 工程总承包企业 的组织设计 工程总承包企业组织结构的选择原则 总承包企业组织是一个有机的系统，要将许多人员组织起来，形成一个分工协作体系，确保战略目标得以实现，并不是一件容易的事情。 从保证组织正常运转和战略顺利实施的角度看，在进行组织设计、选择组织类型时，应当遵循以下基本原则： （ 1）目标一致性原则 组织不是一个松散的自由组合而成的群体，它是人们为了实现共同的目标而建立的。 在战略管理中，共同的战略目标规定并制约着组织的其他要素。 也正因如此，组织成员才能够在共同的战略目标指导下有效地进行分工协作，并且最终实现共同 的战略目标。 所以，共同的战略目标是维系组织成员关系的纽带，是战略管理中组织管理工作的重要依据。 （ 2）稳定与适应原则 总承包企业要稳定，以求在多变的工程承包市场环境中生存下来；企业要有适应性，使组织能够不断地从外界学到有用的东西。 稳定绝不意味着僵化，一个僵化的组织其实是不稳定的，甚至是脆弱的，而只有当一个组织结构能够使自己不断地适应新的情况、新的要求、新的条件时，它才能够永葆生机与活力。 （ 3）分工协作原则 为了使组织成员能够有效配合，产生最大的合力，依据企业战略进行组织设计时必须注重职务明确、管理跨度合理 、专业分工明晰、协作有序等组织设计的原则。 （ 4）责权关系原则 责权关系是组织构成要素的核心内容。 可以这样说，组织即是各种责权关系的体现。 在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都能够明确自己应当做什么、有哪些权力、归谁领导等等，这是保证组织的稳定性以及增进组织运行效果的前提条件。 （ 5）信息畅通原则 在一个企业中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同级之间的信息往来沟通，这是企业进行有效协调和控制的基础。 信息是企业的血液，有效的组织工作必须保证企业内、外部的信息交流畅通 无阻。 18 工程总承包企业典型的组织结构 长期以来，随着企业经营管理实践的不断成熟以及相应理论领域研究的深入，人们规范出许多企业组织结构形式。 下面将对几种常见的企业组织结构形式进行简单介绍，总承包企业的战略管理层也可以从中吸收精髓，作为依据战略进行组织结构设计时的参考。 （ 1）直线制组织结构 直线制组织结构是工业发展初期企业的一种最早、最简单的组织形式。 其基本原则是，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理。 在直线制组织结构中，高层管理者实行没有职能机构的“个人管理”，权力线是直线的，关系 是明确的，完全按照有效的管理跨度和企业总人数来确定组织的层级。 直线制组织结构的优点是机构简明、权力集中、命令统一、决策迅速。 其缺点是：没有专门的职能机构和人员作领导的助手，这就相应地要求企业的最高领导通晓各种业务。 （ 2）职能制组织结构 随着企业规模不断的扩大，管理工作日趋复杂，直线制组织结构已不能适应这种新的情况，企业开始设立专门的职能人员和职能机构，把相应的管理职责与权力交给职能部门，各职能部门在其权力范围内有直接指挥下级的权力，因此就出现了职能制组织结构。 职能制组织结构的主要优点是：考虑了职能部门 内部的专业化，简化了对管理人员和作业人员的培训过程，能使设备和资源得到有效的利用。 但另一方面，只能组织结构也存在着不可避免的缺点，其中最为常见的是职能部门的成员可能更重视所在部门的目标而不是企业的整体战略目标。 （ 3）事业部制组织结构 事业部制组织结构又称产品或服务型组织结构。 它是一种以成果为中心的组织形式，也是分权制的一种典型结构。 事业部制组织结构的特点是将生产和销售某类产品（或服务）所必需的所有活动都集中于一个事业部内。 对于石油行业的总承包企业来说，事业部制组织结构不太适用。 （ 4）区域制组织结构 区域 制组织结构的特点是将生产产品或服务所需的全部活动都按照地理位臵集中在一起。 区域制组织结构具有以下优点：拥有较大的灵活性，能够适应各个地区的竞争情况；有利于将权力和责任授予下级管理层；能够促进一个地区内部市场、生产和财务等职能的协调；为培养高层管理人员提供了良好的机会。 区域制组织结构的缺点在于：增加了保持全公司战略方针一致性的难度；可能需要更多的管理人员。 19 工程总承包企业组织设计的发展方向 随着总承包企业经营规模的不断扩大、企业文化的变迁、社会环境的变化等因素凸显，企业组织的战略也要相应地不断发展 变化。 总承包企业战略的发展变化要求企业组织做好相应的调整，重新确立关键性职能及其层级地位，调整好各个职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式、方法。 在具体实践中，总承包企业一般都设有工程技术部（负责设计、施工等技术工作）、采购部（负责合同采购等商务管理工作）、生产运营部（负责试运行等工作）等重要的职能部室，从而能够充分提高其设计、采购、施工一体化的总承包能力。 总承包企业组织设计的发展方向有以下几个方面：  组织扁平化；  组织精简；  组织的团队建设；  加强组织的学习能力；  组织“无边界化”。  重视组织内部协作。 工程总承包企业的人力资源管理 工程总承包企业的人力资源管理概述 （ 1）定义 人力资源管理是指根据企业的发展战略规划，通过对企业现在和未来的人力资源的需求和供给状况的分析，对岗位设臵、人员配臵、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等进行的管理。 对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的影响。 （ 2）管理原则 总承包企业在进行人力资源管理时应坚持以人为本，完善“公正、平等、竞争、择优”的用人机制和配套政策。 努力营造吸引 人才、留住人才、培养人才、用好人才的环境。 工程总承包企业人力资源管理计划 总承包企业人力资源管理计划应考虑以下几方面的内容： 20 （ 1）制定明确的企业人力资源计划 总承包企业在制定人力资源计划时应包括以下内容：  人员需求计划：包括所需人员的专业（如设计、采购、施工、合同、风险管理等专业）及其人数；  招聘流程：明确人员的招聘方式及其程序；  人员培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容；  投资预算：预测上述过程中所发生的费用。 （ 2）制定与实施有效的激励机制 有效 的激励机制直接关系着员工的工作积极性，因此总承包企业应根据自身的特点制定有效的激励机制，对于参与总承包项目的员工，更应该及时了解其工作环境，实施有效的激励，从而有效地调动项目工作人员的积极性，增加项目团队的凝聚力： （ 3）建立有效合理的人员考核制度 建立具有针对性、实用性的有效合理的人员业绩考核制度，是总承包企业人力资源管理的重要内容。 总承包企业在建立人员业绩考核制度时应充分考虑参与总承包项目的工作人员业绩和企业职能部室人员业绩的合理比较问题。 另外，必须严格要求总承包项目关键人员的任职条件，例如必须具有国家 注册建造师、监理工程师、建筑师等资质。 对于总承包企业来说，项目经理无疑是其最宝贵的财富之一，下节对总承包项目经理的责、权、利进行详细地阐述。 工程总承包企业项目经理 （ 1）总则  工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。  项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目木的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础。  项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容毛括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。  项目经理与项目经理 部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，刃保项目目标顺利实现。 （ 2）项目经理的任命条件 21 总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。 EPC 总承包商项目经理应具备以下条件：  具有一级注册建造师执业资格；  具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系；  熟悉工程总承包项目管理的专业技术和有关项目管理的经济和法律、法规知识；  具有类似项目的管理经验；  具有良好的职业道德。 （ 3）总承包项目管理目 标责任书 总承包企业在任命项目经理后，应与项目经理签订项目管理目标责任书，并将考核项目经理和项目经理部的依据。 项目管理目标责任书包括以下主要内容：  规定应达到的项目进度、费用、质量、 HSE 目标等；  明确工程总承包企业各职能部门与项目经理部之间的关系；  明确项目经理的责任、权限、利益和奖惩；  明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件；  企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准和办法；  项目经理解职和项目经理部解体的条件及方式；  在企业制度规定以外的、由企业法定代表人 向项目经理委托的事项。 （ 4）项目经理的责权利 1）总承包项目经理的职责 总承包项目经理应履行下列职责：  贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益；  代表总承包企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目标负责；  完成“项目管理目标责任书”规定的任务； 22  在授权范围内负责与项目其他参与方的协调，解决项目中出现的问题；  对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制；  负责组织处理项月的 管 理收 尾 和合 同 收尾工价；  接受和 配合各项审计工作。 2 ）总承包项目经理的权限 总承包项目经理应具有下列权限：  经授权组建项目经理部，提出项目经理部的组织机构，选择、聘用项目经理部成员，确定项目经理部人员的职责；  在授权范围内，行使相应的管理权； 在合同范围内有权使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持；  主持项目经理部的工作，组织制定项目的各项管理制度；  根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事务。 3 ）总承包项目经理的奖惩 对总承包项目经理的奖惩应包括：  经过考核与审计，工程总承包 项目绩效显著，应按“项目管理目标责任书”的规定获得表彰和奖励；  经过考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标，或给企业造成损失，应按“项目管理目标责任书”的规定承担相应处罚。 工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管 工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管主要体现在以下几个方面：  企业领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理无法解决。