企业战略管理技巧(编辑修改稿)

企业战略管理技巧(编辑修改稿)内容摘要：

定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。 即它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题经营单 位战略涉及到该企业在它所从事的某一个行业中如何竞争的问题，涉及到该企业在某一个行业经营领域中扮演什么样的角色，以及在战略经营单位里如何有效地利用好分配给它的资源等问题。 经营单位战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效地进行竞争。 为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。 同时，经营单位战略还要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的整体。 经营单位战略的侧重点在于：如何贯彻企业的宗旨；企业发展的机会与威胁分析；内在条件分析；企业发展的总体目标与要求；确定经营单位 战略的重点、战略阶段和主要战略措施。 经营单位战略与总体战略的区别是： 第一，总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划，它对整个企业的长期发展会产生深远的影响；而经营单位战略则着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，它所影响的只是个别具体事业部或子公司的具体产品和市场，并且只能在一定程度上影响总体战略的实现。 第二，总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而经营单位战略形成的参与者则主要是具体各事业部或子公司的经理。 （ 3） 职能部门 战略 职能部门战略，又称职能层战略，是指为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”这个问题它是企业内主要职能部门的短期战略计划，它使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，从而通过有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的管理职能来保证实现企业目标。 职能部门战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略、公关战略等。 从战略 管理的角度来说，职能部门战略的侧重点在于：如何贯彻企业的总体目标；职能目标的论证及其细分，如规模与生产能力、主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市场目标等；确定职能部门的战略重点、战略阶段和主要战略措施；战略实施中的风险分析和应变能力分析。 职能部门战略与企业总体战略之间的区别主要有以下几个方面： 第一，期限。 职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动，期限较短，一般在一年左右。 职能部门战略期限较短的主要原因是：其一，职能部门管理人员可以根据总体战略的要求，把注意力集中在当 前需要进行的工作上；其二，职能部门管理人员可以更好地认识该部门当前的经营条件，及时地适应发生变化的条件，并作出相应的调整。 第二，具体性。 企业主要职能部门的战略要比企业总体战略更为具体。 总体战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供了具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。 同时，具体的职能战略还可以增强职能部门管理人员实施战略的能力。 具体性之所以能使职能部门战略获得成功，主要有三点原因：其一，具体性在战略中增加了实际内容，明确了企业内部职能部门必须 完成的工作，从而丰富和完善了战略；其二，具体的职能战略向企业高层管理人员阐明各职能部门准备如何实施总体战略，可以增强企业高层管理人员实施与控制总体战略的信心；其三，具体的职能部门战略可以说明企业中各职能部门间相互依赖的战略关系，以及潜在的矛盾，有利于促进各职能部门的协调。 第三，职权与参与。 企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和总体战略。 职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略。 职能部门管理人员参与制定职能战略，可以使其更自觉地执行职能战略所需要进行的工作，增强其实施战略的 责任心，从而顺利实现本部门的年度目标。 总之，企业总体战略、经营单位战略和职能部门战略的制定与实施过程实际上是各管理层充分协商、密切配合的结果。 这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系。 案 例 准确决策企业由衰变强盲目投资公司债台高筑 同在一个城市，同生产一类产品，同是中型国有企业， 一个由衰变强， 一个却变强为衰 —— 禹州市建筑卫生陶瓷厂和河南省（长葛）洁达陶瓷公司的兴衰史证明：企业领导决策正确与否直接关系到企业的命运。 禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家 国有中型企业，由于种种原因， 1995 年停产近一年，亏损250 万元，濒临倒闭。 1996 年初，郑丙坤出任该厂厂长。 面对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉 3/4 全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一划、统一采购、统一销售、统一财务管理）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。 改制后的企 业像开足马力的列车疾速运行， 逐渐显现了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。 怎么办。 有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。 郑丙坤根据职代会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的 86 米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成 98 米隔焰煤烧隧道窑，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足 200 万元，便使其生产能力扩大了一倍。 目前，该厂已形成年产 80 万件卫生瓷、 20 万平方米墙地砖、 5000 吨特种耐火材料三大系列 200 多个品种 的生产能力。 1996 年，国内同行厂家纷纷大上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。 对此，郑丙坤没有盲目决策，而是冷静分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。 于是，经过市场考察，该厂新上了 20 多个中低档卫生瓷产品。 这些产品一投入市场，便成了紧俏货。 目前，新产品产值的占有率已提高到 60%以上。 与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对照的是，河南省洁达陶瓷公司是长葛市一家生产建筑卫生陶瓷的国有中型企业， 20 世纪 90 年代初它曾是全省建材行业三面红旗 之一、长葛市利税大户。 然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业成了一个债台高筑的“老大难”。 1992 年由国家建委、省计经委批准，投资该公司 1200 万元建立大断面窑生产线。 但该公司为赶市场“潮流”，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资 1700 万元。 由于该生产线建成时，市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。 在产销无望的情况下，公司只好重新投入 1000 多万元再建大断面窑，但这时却已失去市场良机，致使公司陷入进退两难的境地。 从此，企业元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款即达 3000 多万元。 6 年来，该公司先后作出失 误的重大经营决策 6 项， 使国有资产损失数百万元。 企业不仅将以前积累的数百万自有资金流失得一干二净，而且成了一个“老大难”企业。 禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省（长葛）洁达陶瓷公司由强变衰的强烈反差对比，在国有企业界引起反响。 有关专家建议，在强调重大决策必须交职代会通过的同时，应对决策失误责任者追究经济和刑事责任，在国企中推行“依法治企”，用“法”来杜绝“拍脑门决策”的现象。 《经济日报》 1999 年 4 月 2 日 思考题 1. 何谓战略。 其包括哪些要点。 2. 何谓企业战略。 其包括哪些要点。 3. 何谓企业战略管理。 试述其要点和意义。 4. 企业战略的特征有哪些。 企业战略管理包括哪几个阶段。 5. 企业战略包括几个层次。 各层次战略之间是什么关系。 第二讲 企业战略的构成要素、研究内容和核心 一、 企业战略的构成要素 从狭义的角度来讲，企业战略由六个要素组成，即经营范围、资源配置、战略目标、战略行动、竞争优势和协同作用。 （一） 经 营范围 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。 企业应根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定自己的经营范围。 （二） 战略目标 战略目标是指企业在其经营领域里所期望达到的成果水平。 衡量企业的成果水平有两类指标：一是绝对数，如销售收入或利润达到几千万元或几亿元等。 二是相对数指标，这类指标通常有两个：一是企业在行业中所占的名次，如行业第一、第二或处于中间地位等；二是企业的市场占有率。 在这两个 指标中，最重要的是企业的市场占有率，因为它是衡量企业实力强弱的主要标准。 （三） 战略行动 战略行动是指企业为实现战略目标所采取的重大战略措施。 如，一个企业要把自己的销售收入从 1 亿元增长到 2 亿元，它可能会增加生产线，或者引进更先进的机器设备等，那么，增加生产线或引进更先进的机器设备就是企业的战略行动。 这里需要说明的是，战略措施与日常的经营管理措施是不同的，其区别在于：一是目的不同 —— 战略措施的目的是保证企业战略目标的实现，而日常经营管理措施的目的则是保证企业常规生产经营活动的正常进行 ；二是表现形式不同 —— 战略措施在一般情况下都是一次性行动，而日常经营管理措施则是重复性行动。 （四） 资源配置 资源配置是指企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模式。 资源配置的效率直接影响企业实现自己目标的程度。 当企业根据外部环境的变化采取战略行动时，一般应对其现有的资源配置模式加以调整，以支持其战略实施。 （五） 竞争优势 竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同于其竞争对手的竞争地位。 竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的 地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。 （六） 协同作用 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能获得的综合效果。 一般来讲，企业的协同作用可以分为四类： 1. 投资协同作用。 这种作用来源于企业各经营单位联合利用企业的设备、原材料储备、研发投资以及专用工具和专有技术。 2. 作业协同作用。 这种作用产生于充分利用现有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。 3. 销售协同作用。 这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构、促销手段 和产品品牌。 4. 管理协同作用。 这种作用来源于管理过程中的经验积累以及规模效益等。 如对企业的新业务，管理人员可以利用过去积累的经验减少管理成本。 探讨战略的构成要素具有重要意义：一方面它可以帮助企业理解构成要素对其效能和效率的影响；另一方面它可以使管理人员认识到这六个构成要素存在于不同的战略层次之中，而且 在不同的战略层次中，各要素的相对重要性也不 二、 企业战略管理研究的内容 （一） 基本观点 企业战略管理首先兴起于美国，它在企业管理中的普遍应用也 首先发生在美国，创造这些管理理论的战略管理专家也大多是美国学者。 美国有关企业战略和战略管理的理论，主要可归纳为三大学派，现将各学派的基本观点、代表人物及其代表作简介如下： 1. 竞争战略学派 竞争战略学派的基本观点是：企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势。 因此，企业为确定其竞争优势一般采用三种基本竞争战略类型：成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。 该学派的主要代表人物是美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特，其主要代表作有《竞争战略》和《竞争优势》。 他认为：产业行业中现 有企业之间的对抗行动所产生的竞争力量是主要的竞争力量，它与潜在的入侵者和替代品生产者的威胁，以及购买者和供应者讨价还价的能力一起构成了五种竞争力量。 正是这些力量的状况及其综合强度影响和决定了企业在行业中的竞争地位。 2. 资源配置战略学派 资源配置战略学派的基本观点是：企业经营战略的核心是资源配置。 企业通过筹划、研究未来的资源配置及其与外部环境的相互作用，去指导和解决其经营发展中的一切重要问题。 该学派的主要代表人物是美国教授、著名管理专家安索夫，其主要代表作有《企业经营战略》、《战略 经营论》和《树立战略经营》。 他认为：经营战略是现有资源和计划资源的布置以及外部环境相互作用的基本模式，这一模式表明了企业组织是如何实现目标的。 他特别强调“组织 —— 战略 —— 环境”这三者的协调一致和相互适应。 他还认为：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程，并认为这一点由于环境变化变得越来越激烈而显得越发重要。 3. 目标战略学派 目标战略学派的基本观点是：经营战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标。 该学派的主要代表人物有美国的安德。