人力资源规划(20xx年国家高级人力资源管理师)(编辑修改稿)

人力资源规划(20xx年国家高级人力资源管理师)(编辑修改稿)内容摘要：

与 四种不同的企业文化类型 灵活性 稳定性 (控制性 ) 内向性 外向性 家族式企业文化 官僚式企业文化 发展式企业文化 市场式企业文化 (支持导向型 ) (规则导向型 ) (目标导向型 ) (革新导向型 ) 四种不同企业文化的特点 (P28) • 家族式 (支持导向型 )企业文化 – 强调人际关系 ， 企业如同一个大家庭 ， 彼此关心爱护 、忠心敬业。 • 发展式 (革新导向型 )企业文化 – 强调企业创新和创业 ， 企业组织比较松散 ， 非正规化 ，一切注重发展与创新。 • 市场式 (目标导向型 )企业文化 – 强调以市场为导向 ， 以产品为中心 ， 强调员工按时按质 、按量完成工作任务和经营目标。 • 官僚式 (规则导向型 )企业文化 – 规章至上 ， 凡事循规蹈矩 ， 要求员工有章可守 、 有法可依 ， 企业强调组织结构的正规化 、 企业管理追求稳定性和持久性。 企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系 (P29表 13) 企业竞争策略 企业文化 人力资源策略 廉价竞争策略 官僚式 +市场式 吸引策略 创新产品策略 发展式 +市场式 投资策略 优质产品策略 家族式 +市场式 参与策略 五、人力资源规划设计的要求 (P29) • 企业人力资源规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的 统一性 和综合性。 信念 是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在、企业的价值观作出简洁明确的概括。 远景 是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 任务 是企业所肩负的责任及义务，以及对社会和客户的承诺。 目标 是企业发展的长期、中期和短期目标的定位。 策略 是实现战略的具体措施和办法。 六、企业人力资源内外环境的分析 企业人力资源环境分析模型 (P30图 18) 人力资源外部环境分析 机会 (O) 威胁 (T) 企业优势 (S) 企业劣势 (W) 人力资源内部能力分析 人力资源战略 七、企业人力资源战略决策 (P31) 企业在对外部环境 (机会与威胁 )和内部 能力(优势与劣势 )系统分析的基础上，首先应就人力资源战略的类型作出正确决择： 四种人力资源战略模型图 机会 (O) 威胁 (T) 内部优势 (S) 内部劣势 (W) 扭转型战略 扭转战略 进攻型战略 多样性战略 防御型战略 人力资源战略的确定 • 内部优势与机会 (SO) – 采用 进攻型战略 ： (广阔战略 ) • 重点是开拓市场，培养和吸引创造性、复合性人才。 • 内部劣势与机会 (WO) – 采用 扭转型战略 ： (调整战略 ) • 求变化，重点是调整产业结构，改善人员知识结构。 • 内部优势与威胁 (ST) – 采用 多样型战略 ： • 研究市场、重点是开发新产品，培养创新性人才。 • 内部劣势与威胁 (WT) – 采用 防御型战略 ： • 求稳定、有限战略，重点是销售，留住人才。 进行人力资源战略的综合平衡 (P32) • 成功的人力资源战略： – 不仅要把握全局性和关键性问题，还需要从以下六个方面作出全面分析和综合平衡，才能 保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性。 • 具体包括： (1)人员招募、甄选、晋升和替换的模式。 (2)员工个体与组织绩效管理的重点。 (3)员工薪资、福利与保险制度的设计。 (4)员工教育培训与技能开发的类型。 (5)劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。 (6)企业内部组织整合、变革与创新的思路。 八、人力资源战略规划的实施与评价 (P33) 现代企业生存与发展的过程 制定 (新 )战略 实施战略 实现战略目标 评价、控制 •如何根据企业的内外部实际环境来制定、实施战略，如何进行科学评价和有效控制，是企业决策者首先要解决好的一个极其重要的问题。 包括：组织落实、资源合理配置、支持系统、有效激励、领导者核心和导向作用。 第二节 企业集团组织规划与设计 • 相关知识 一、企业集团的概念 二、企业集团的基本特征 三、企业集团的作用和优势 四、企业集团的产权结构 五、企业集团的治理结构 六、企业集团的管理体制 七、企业集团的组织结构 • 能力要求 八、组织结构的影响因素与变化趋势 九、企业集团组织结构模式的选择 十、企业集团职能机构的设计 十一、企业集团有效运行 一、企业集团的概念 (P36) • 企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式， 由多个法人企业组成的经济联合体。 – 产权关系 ：如母子公司间 层层控股 、各公司间 环状持股和 资金借贷。 – 生产经营协作方式 ：如生产的分工与协作、技术上的联合研究与开发、原材料采购或产品销售方面的协作。 • 企业集团的规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次、生产经营多角化，必然使 其管理体制具有符合身发展的独特性。 – 企业集团内 即有经济关系 (平等的交易关系 )又有行政关系 (需要有一个机构对各独立的法人进行协调 )。 二、企业集团的基本特征 (P37) 企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。 – 企业集团本身不是法律主体，只是建立在控股、持股基础上的法人集合。 企业集团是以产权为主要联结纽带。 – 以行政隶属关系、统一计划关系、统一承包关系、联合经营关系、合同协议关系为联结纽带的松散联合体，都不是企业集团。 企业集团是以子母公司为主体。 – 核心层 ：实质上是控股公司，母公司性质、核心企业。 – 紧密层 ：若干全资子公司、控股子公司。 企业集团具有多层次结构。 – 第一层：企业集团，母公司性质、也是核心企业。 – 第二层： 控股 层企业、 参股 层企业、 协作 层企业。 – 第三层：由一级公司、关联公司、再投资公司设立的二级公司或关联公司组成。 三、企业集团的作用和优势 (P38) • 企业集团的独特优势 规模经济的优势； 分工协作的优势； 集团的“舰队”优势； • 既有分工、又有合作，既有集权、也有分权。 “垄断”的优势 • 通过市场占有率、控制产品供给和价格。 无形资产资源共享优势 • 包括：专利、版权、商标品牌、组织资源等。 战略上的优势 • 多元化经营、拓展经营边界、风险规避。 迅速扩大组织规模的优势 技术创新优势 •企业集团己成为推动国家产业结构调整、技术创新、促进产业升级的主导力量。 四、企业集团的产权结构 (P39) • 产权 – 是所有权、经营权、转让权、分配权等一系列权利的总称 • 产权结构 – 指企业所有者的结构，即企业股东的组成结构。 – 产权结构可以分为两个层次： • 第一层： 法人股东与个人股东 的结构； • 第二层： 法人股东内部 的结构 (如国资、外资、民企 )。 • 产权结构设计的目的 – 一是为了对公司的控制，二是选择治理结构 (谁来经营 )。 – 一般来说，个人股份所占比重越大、越分散，则对企业进行控制所需要的股权越小，少数大股东就能实施对企业的控制。 五、企业集团的治理结构 (P40) • 狭义的公司治理结构 – 指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。 • 广义的公司治理结构 – 指有关公司的控制权、剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。 – 这些制度安排决定着公司的目标与实施、风险和收益的控制、企业成员间的分配。 企业集团的治理结构的构成 (P40) (一 )股东大会 – 股东是公司的出资人或持有公司股权的出资者。 是股东意愿表达的 最高权力机构 ，享有处理公司事务的一切权力。