人力资源招聘面试方法培训手册40精华41(编辑修改稿)

人力资源招聘面试方法培训手册40精华41(编辑修改稿)内容摘要：

帮助我们很好地理解这个人的工作经验，并把收集的信息和目标工作联系考虑。 请大家记住：过去的行为反映将来的行为。 这是TS面试法的精要和基础所在。 收集STARs为了使我们可以收集到行为类事例，TS面试法采用一种称为“STAR”的技术。 一个可以用来预测将来绩效的行为类例子应该包括：n 应聘者曾面临的情形（Situation）和任务（Task）。 n 应聘者当时采取的行动（Action）。 n 应聘者采取行动后获得的结果（Result）。 STAR是为了获得行为类例子的三个构成部分的首字缩写，他（她）可以帮助面试官收集和评估具体的工作相关信息。 面试技巧面试官在面试中应收集行为类例子，并且要获得与目标工作相关的不同实例，以便对应聘者的过去行为有一个完整的认识。 为此，你需要：n 提出的问题应可以问出每一个目标素质的行为信息。 n 用追问的技巧得到完整的STARs。 n 面试过程中作记录。 n 和应聘者之间保持良好的氛围。 n 按时、有步骤地进行面试。 情景模拟情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。 作为面试过程中的一个部分，情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息：n 有的素质仅靠一般面试无法准确评估。 n 有的关键素质需要更多的信息。 n 应聘者缺乏工作经验。 n 应聘者从另外的职业刚刚转来。 4. 动机招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价一样重要。 动机可以分为三类：工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。 目前，引起对工作不满和员工流失的一大主要原因就是“合适度”不足。 员工有能力做好工作，可是因为他（她）对有些事情不满意，所以不愿已做好工作。 动机素质可以帮助面试官考察应聘者的“合适度”n 工作合适度——一个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作。 n 组织合适度——一个人可能喜欢他（她）的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化不满。 n 工作地点合适度——一个人可能对他（她）的工作地点不满意。 面试和评估对动机素质的面试和其它素质的面试形式上不同，但也是在收集关于应聘者动机的行为类事例。 为了达到这一点，你应该询问具体的动机特征，包括应聘者满意和不满意的工作/角色、组织和地点分别是什么。 和应聘者的技能和能力实例结合在一起，我们可以更全面地考察应聘者。 5. 数据评估面试完应聘者后你需要对收集的信息作评估。 信息评估包括两个方面：信息分析和信息综合。 这两个方面的结合给评估信息提供了一个系统的方法。 信息分析A. 把收集到的、有关每个素质方面的信息整理好。 B. 评估信息的质量。 C. 给每个素质打分。 信息综合A. 和其它的面试官讨论分数，一个一个素质讨论。 B. 对每个素质的最后分数达成一致。 C. 所有素质讨论完后，做出招聘决策。 6. 有关法律的考虑TS面试法由于公平对待每一位应聘者、招聘过程基于目标素质、有档案记录、面试问题只与工作相关，所以具有合法效力。 素质：成功的目标瞄准工作需求一个有效招聘系统的第一步是确认应聘者是不是有进一步考虑的资格。 资格是指一些基本要求，比如：是否具有合法的公民地位、是否具有一定的教育水平、是否有驾驶执照等等。 资格验证可以帮助面试有效地淘汰不具有基本要求的应聘者。 下一步是确定工作/职位要求，这会帮助你把注意力集中在与目标工作/职位相关的信息收集上，进而做出招聘决策。 在目标甄选法中工作/职位的要求被称为素质。 素质——与工作成败相关的知识、行为和动机。 作为一个面试官，你需要可以帮助你预计应聘者将来工作绩效的信息。 素质就是你在招聘面试中自始至终应该注意的目标。 下面是一些你可能要考虑的素质：责任心技术和专业知识和技能工作合适度注意：由于企业现在出现了组织的动态变化，传统意义上的工作概念已发生了改变。 有时，我们需要分析目标工作角色的要求，而不是某一具体工作的要求。 素质的分类所有的素质可以分为三类：技术知识、行为或动机。 大多数工作/职位需要应聘者达到这三类中的一些素质要求。 n 技术知识——许多工作/职位需要人具有某方面的特殊知识（例如，具有操作某种软件、市场学、财务管理或者是经同某门外语。 ）多数情况下，一份工作所需要得知是不是段时间内就可以学会的，它需要人接受某方面的培训、获取一定的关键知识以及从过去的经验中成为某方面的专家。 n 行为——除了考察应聘者是否具有应有的技术知识外，你必须评估应聘者过去和现在的行为，以判断他（她）是否能够担当起目标工作。 许多目标工作所需要的素质属于这一类，比如：责任心、决策能力、计划和组织能力等。 n 动机——除了考察应聘者能不能承担工作以外，同样重要的是考察他（她）愿不愿意承担工作。 对动机素质的信息收集使我们可以判断应聘者是否具有比较好的“合适度”：该应聘者喜欢什么，将从工作、组织和工作地点中获得什么。 能够招到对合适度三方面满意的人，我们就增加了这个人留在组织中并有出色绩效的可能性。 素质从何而来。 既然素质在招聘面试中如此重要，那么我们要在面试中考察应聘者的各项素质要求从何而来。 目标甄选法提供了一种被称为“素质分析”的方法，可以手工完成，也可以依靠计算机的帮助。 进行素质分析的过程是：1. 向目标工作的员工、员工上级以及其它熟悉目标工作的人收集活动/行为、知识和动机的信息。 2. 分析收集来的信息，把它们初步划分到不同的组，形成一张素质表。 3. 让熟悉目标工作的经理人员根据对于目标工作的重要性评估每项素质，然后根据重要性对各项素质从大到小排序。 4. 对于经理人员们的评估和排序进行统计，最终产生正式的素质列表。 素质分析不仅帮助我们弄清用于考察应聘者的素质的准确性，而且明白那些素质对于目标工作的成败举足轻重。 一个典型的素质分析最终产生多个行为类素质、至少一个技术知识类素质以及三种动机类素质。 运用素质的目的从素质分析中得来的素质群是目标甄选法中不可或缺的部分，它们被用于：n 指导如何去收集信息。 （主要在面试过程中）n 分析应聘者在与目标工作相关的知识和行为方面的强项和弱项。 n 做出公平和准确的招聘决策。 n 帮助确定判断某项工作表现好坏的标准，用于招聘过程中。 素质结构三类素质在结构上略有差异，但是它们基于相同的基本原则。 行为类素质行为类素质由四个部分构成：1. 名称——对某个特定行为的标称，使我们不必每次都要描述某个行为。 2. 定义——给某个特定行为下定义，确保术语上的通用性。 3. 主要行动表现——主要行动表现是对素质定义的扩展，具体指明了一项特定素质中的行为有什么样的表现：做什么和怎么做。 某个素质的主要行动表现一般不随目标工作/职位的不同而改变。 假如有两个不同的工作，有一项素质与工作的成败相关，那么，这项素质的主要行动表现一般是相同的，但是评价的标准可能会不同。 例如，就决策能力这项素质来说，对一个项目经理的要求就要比对一个销售员的要求高。 4. 具体的工作活动——具有相同素质以及相同主要行动表现的个体工作差异在这一层面上明显表现出来。 具体的工作活动是指当我们把素质和主要行动表现应用到某一具体目标工作中时，工作者所表现出的具体活动。 技术知识类素质技术知识类素质也是由四个部分构成，头两个部分同行为类素质一样：1. 名称——一个方便我们使用的标称。 2. 定义——确保术语上的通用性。 3. 知识域——知识域（相当于行为类素质的主要行动表现）是对素质定义的扩展，用来说明目标工作需要工作者应该知道的东西。 4. 实例——相当于行为类素质的具体工作活动，指明了和某一具体工作相关的知识域的确切内容。 为了更好地理解某一目标工作/职位的行为类素质和技术知识类素质，考察每项素质时，请思考下面的问题：n 为了证明某人具有某项素质，你期望从这个人的工作/职位中观察到些什么。 n 为什么某项素质对于做好一项工作十分重要。 n 假如某个人没有某项素质，这对于目标工作意味着什么。 动机类素质三种动机类素质：工作合适度、组织合适度以及地点合适度同样可分为四个部分：1. 名称——一个方便我们使用的标称。 2. 定义——确保术语上的通用性。 3. 动机源——动机源（相当于主要行动表现和知识域）列出了对工作、组织及工作地点满意和不满意的一般因素。 4. 动机源说明——相当于具体工作活动和实例，指明了和某一具体工作相关的动机源的确切内容。 为了更好地理解动机类素质，考察每项素质时，请思考下面的问题：n 目标工作可以提供什么工作内容和责任。 n 组织的价值观和管理方式是什么。 n 工作地点有那些特点和机会。 信息和STARs有那些类信息。 面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类：n 工作背景/教育背景/资历/技能——应聘者广泛的、一般的背景。 这种信息的主要来源是申请表或是简历。 例如：216。 应聘者毕业的学校216。 在公司的服务年限216。 工作变换的次数216。 学历和证书、执照216。 使用某种计算机软件的能力216。 对工作流程的熟悉程度216。 操作专业设备的能力这种信息帮助我们判断应聘者是否看起来有足够的经验和自理，一般用来确定需要进一步考虑的应聘者，淘汰不合格者。 n 具体的经验——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。 比如：216。 有一次该应聘者领导过一个质量提高小组。 216。 应聘者拿下了一个很大的销售订单。 216。 应聘者化解了一个重要客户的抱怨。 这种信息使我们可以进距离审视应聘者过去的工作和经验。 它可以让我们对简历中的事实刨根问底，获得诸如“Who”，“What”，“When”，“Where”以及“How”等的详细信息。 n 兴趣/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。 关于应聘者“喜欢”和“不喜欢”的信息是我们判断他（她）工作动机的良好起点。 收集行为实例我们如何确保我们从应聘者那里收集来的信息可以预测应聘者将来的工作绩效。 不要忘了目标甄选法的基本原则：过去的行为反映将来的行为。 我们应当把注意力放在应聘者的实际行为实例上。 让我们来看几个例子：n 你正在和应聘者讨论他的教育背景。 给你留下深刻印象的是：这位应聘者获得了许多荣誉，而且被同意推荐读研究生。 当你进一步询问他是如何获得这样好的成绩时——他花了多少时间在学习上，他的学习习惯等等。 你惊讶地发现他自豪地说“几乎从不看书。 我的专业不难，而且知道选那位教授的课容易考过。 ”n 你正在和一位应聘者讨论她上个月是如何当经理突然生病，“帮助”部门工作的。 你向她追问她所说的“帮助”的具体含义，从而了解到她实际上在那段时间里充当了他老板的角色：她给兼职工人列出工作计划，总结每日账目，而且解决了两名工人之间的激烈冲突。 她做得棒极了。 当她的老板病好后，特别赞扬了她的工作，并推荐她升级。 n 你正在招聘一个擅长处理日常事务性工作的人。 当你问一名应聘者她什么时候对她的工作最不满意时，她告诉你她过去有三个月的时间不得不在做文案送达顾客手中前的最后检查工作。 “实际上，他们让我做一个校对者，那并不适合我。 我喜欢组织文案，可我不喜欢一行行地检查错误。 三个月后，我去找我的老板，请求不要再干最后的检查者。 ”坚韧力计划和组织能力决策能力工作/教育证书/技能技术/专业知识和技能建立顾客忠诚度特定经验交流能力主动性兴趣/爱好 行为工作合适度目标素质应聘者信息类别收集行为类实例就是在收集可以预测应聘者将来工作绩效的信息。 举例来说，假如你正在考察某个人的坚韧力，你可以收集当这个人什么时候坚韧或不坚韧的实例——他克服困难的次数、坚持不懈的程度或是经过一、两次尝试后放弃。 假如你想考察某个人的建立顾客忠诚度的能力，那么你应该收集应聘者何时使顾客满意过，或是试图让顾客满意，但是最终失败了。 在目标甄选法中一项非常重要的任务就是收集对应于目标素质的实例。 STAR的组成当你在面试中收集行为类实例时，你应该确认你得到了完整的例子——应聘者当时面临的情形或任务，他做了什么，结果如何。 STAR可以帮助我们掌握如何获取完整的实例。 n 应聘者面临的情形（Situation）或任务（Task）。 n 应聘者采取的行动（Action）。 n 行动应起的结果（Result）。 情形或任务=为什么。 行动=做了什么。 如何做的。 结果=行动的效果。 情形或任务情形或任务是应聘者当时行动时的背景，用以说明为什么应聘者会采取相应的行动。 情形或任务由以下的类似事件引起：n 应聘者的工作职责或工作流程发生了变化。 n 经理或顾客的要求。 n 为了赶在结束期前完工的挑战或是与合作者相处。 情形或任务的实例：我工作的一部分是更新我所在公司的库存数据库。 当我们公司最大的储存仓库租赁期满时，公司失去了续租的机会，我们不得不考虑我们手头应该存什么货、存多少。 地震发生后的两个月内，打到我们保险部门的预约电话是往常工作量的三倍。 当新的健康医疗预算去年三月生效后，我们部门的职能发生了很大的变化。 行动行动是指在特定的情形或任务下应聘者说了些什么、做了些什么，以及他是怎样去做的、怎样去说的。 行动是STAR的核心，因为它们使我们了解了应聘者做过的行为，同时也了解到应聘者没有说什么，没有做什么。 行动可能包括：n 完成一项工作的步骤。 n 应聘者是如何开展某个项目的。 n 应聘者做了什么来保证严格的交货期，以避免受到巨大损失。 n 应聘者的言语激怒了同事。 n 应聘者本应警惕某人，但忘了注意。 行动的实例：当我意识到我们的储存能力只有以前的一般时，我联系了我们最大的供应商，询问假如我们保持原有的购买量，但是要求每两周以较小的批量供货一次，而不是原来的每月供货一次，购货成本会有多少。 突然之间，每个人都想购买更多的家庭保险。 已经没有时间招募新手和培训新的销售代表，于是我为所有的员工——包括行政人员、接待员、打字员以及销售员设计了一种特别的奖金政策。 由于组织职能的变化，我们这些护士承担起一些以前由社会工作者干的活，包括安排体检和医后疗养。 我写了一封抗议书，表明这些额外的活儿干扰了护士们目前的医护工作。 我甚至在一些其它部门的员工中散布请愿书。 结果结果是指应聘者行动的效果。 我们可以从结果中看到应聘者的行动造成的改变和差异，以及这些行动是否有效和准确。 我们花在两周一次送ധ上的额外花费远远少于我们以往租赁仓库的费用。 即使有紧急订单到来，我们可以用快递的方法买来部件，我们的成本还是远低于我们保持一个月库存时的情况。 我们的会计计算出我的计划为公司每年节支40万美元。 结果的实例：即使每个人都在加班加点地干活，可是没人抱怨。 人人都觉得满意，似乎没人在意赚了更多的钱。 当我们部门创造了那个季度所有的销售纪录时，我们好好庆祝了一番。 嗯，最后我们没有通过行政管理部门。 三个优秀的楼层护士去了其它的部门。 六个月后，政策又变回去了。 但是对我们来说为时已晚，我们楼层护士的士气仍然低落。 错误的STARs如果每次你问一个问题，每位应聘者都能给你一个STAR的话，面试将变得简单。 不幸的时，这样的事情往往不会发生。 有时应聘者会给出错误的STARs（或称假STAR）。 假STARs看起来很美，但实际上没有什么实际内容。 这些对你问题的回答可以分为：含糊不清的STARs、意见STARs以及理论上的STARs。 这些STARs之所以被称为“假”的或“错误的”，是因为它们似乎可以给出你所需要的行为类实例，但是实际上不能。 下面是三中假STARs。 n 模糊STARs是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。 n 意见STARs是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 我们从这些回答中了解到应聘者对某些事情是怎么想的，但和假STARs一样，它们在提供应聘者实际实例方面毫无用处——。