mba管理类理论大全之三(编辑修改稿)

mba管理类理论大全之三(编辑修改稿)内容摘要：

，可以有很多量化的方式。 行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。 比如对前台的要求：要接听好电话 —— 这可怎么量化、怎么具体呢。 那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。 就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。 不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。 前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢。 有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼 —— 但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢。 前台有时候 非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。 那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。 这才叫专业。 又比如什么叫礼貌。 应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。 “具体” 前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。 什么是优质服务。 很模糊。 要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内 4小时响应。 那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。 “可达成” 你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。 “相关 性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。 比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。 你平时问他，有没有在学呀。 他说一直在学。 然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。 一定要规定好，比如他必须在今年的 第三季度通过四级考试。 要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。 MBA 管理类 013—— SWOT 原则 一、 SWOT分析模型 SWOT分 析法（也称 TOWS 分析法、道斯矩阵）即态势分析法， 20世纪 80 年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。 二、 SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里， SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。 来自于麦肯锡咨询公司的 SWOT分析，包括分析企业的优势（ Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（ Threats）。 因此， SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机 会和威胁的一种方法。 通过 SWOT 分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。 三、 SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 机会与威胁分析（ environmental opportunities and threats） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。 这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。 正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。 环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。 环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。 比如，一种简明扼要的方法就是 PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 优势与劣势分析（ Strengths and Weaknesses） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。 每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。 企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。 每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同 一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有 助于实现企业的主要目标 —— 赢利。 但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和 形象以及服务的及时、态度的热情等。 虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。 如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一 些。 需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。 因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。 一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势。 然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对 手开始逐渐做出反应。 而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三 个关键因素：  建立这种。