现代企业人力资源成本管理本科生毕业论文(编辑修改稿)

现代企业人力资源成本管理本科生毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

的人工费用的总和。 或者可以说，是生产经营过程中消耗并且转移到产品销售收入中去的那部分人工费用。 人力资源成本的分类 传统理论上人力资源成本的分类 1 按发 生的时间特性，人力资源成本可分为原始成本和重置成本。 原始成本是指 为取得和开发人力资源而招致的牺牲，它通常应包括员工的招聘，选拔，录用，安置及培训等过程中所需支付的一系列费用。 重置成本是指由于置换目前正在使用的人员所必须付出的代价。 2 按是否实际发生，人力资源成本可分为实际支付成本和机会成本。 实际支付成本是指获得或重置人力资源而必须发生的实际现金支出。 机会成本是指为获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。 由于资金是有限的，所以人力资源的获得与开发而进行的每一项投资必然会带来其他可能收入的损失。 3 按是否可以控制，人力资源成本可分为可控成本和不可控成本。 可控成本是指在管理者的权限范围内，可以控制的有关人力资源费用的支出，如招聘，选拔和培训等活动中的支出都是人力资源管理部门可以控制的；不可控成本是指在管理者的权限范围内很难加以控制的那一部分人力资源费用的支出，比如由于市场变动造成的各项费用的上升，由于员工自身的因素而造成的人力资源成本的上升等。 4 人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分 ， 可分为直接成本和间接成本。 直接成本是指实际发生的费用 ， 如招聘费用、培训费用等 ； 间接成本则指以时间、数量 和质量等形式反映出来的成本 ， 如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失 4 等。 对与企业来说 ， 间接成本虽然难以用货币来准确衡量 ， 但他的意义和影响往往会高于直接成本。 本文认为 人力资源成本 的分类 包括招聘的人员数量和职位对应的市场价格，以及招聘方式，流程等而产生的成本。 招聘需求导致的选拔，录用，安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。 控制前者可从三方面着手：一是优化组织机构，精简人员；二是科学定岗定编，提高工作效率；三是预先做好人力资源规划，并充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。 控 制后者可从两方面着手：一是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的就不外聘。 这样既可填补职位空缺，节省成本，又有利于调动现有员工的积极性；二是规范招聘流程。 招聘前要清晰公示空缺职位的任职要求，招聘后要追踪了解被聘人员的实际任职能力避免不称职者给企业工作造成损失。 2 开发成本：因培训耽误工作而产生的机会成本；培训，需求，组织费用，培训效果而产生的成本。 因培训耽误工作而产生的机会成本为不可控成本因素；培训，需求，组织费用，培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率，可从三方面着手：一是加强培 训需求分析；二是精确核算，严格控制培训组织费用，减少不必要的开支；三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识新技能应用于实践，并在培训结束后及时分析调查培训效果 ,总结成功与不足。 3 使用成本：包括维持成本，奖励成本，调剂成本等。 维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，且薪酬刚性一直是人力资源成本只升不降的重要原因。 薪酬一般分固定部分和浮动部分。 前者由岗位年资学历构成，属与不可控成本，后者由企业经营状况员工绩效等因素构成属可控成本。 薪酬成本控制一要保证成本不要溢出，二要保证薪酬发放起到应有的激励作用。 应加强绩效考核发挥分配制度的激励作用，提高人力资源成本的产出效益。 4 保障成本： 包括劳动事故保障，健康保障 ， 退休养老保障 ，失业保障等而产生的成本。 退休养老保障成本相对固定，属 可控因素；劳动事故保 及 障健康保障具有 不 可控性，要健全安全生产制度。 5 离职成本：主要指高级技术人员管理人员等核心员工离职产生的成本。 其中一部分是因疾病伤残年老工作调动等不可控因素造成；一部分是激励不够，公平感缺失发展空间受阻等可控因素导致。 要防范这方面的风险，一是提高激励的针对性，对核心人才提供职业发展空间，对有特殊贡献者突破工 资上限给予重奖等；二是加强人才梯队建设，关键岗位要有后备人才。 5 人力资源成本的计量模式 人力资源会计的第一项基本假设便是：人是有价值的组织资源，承认人力资源具有价值是人力资源价值会计赖以建立的理论基石。 人力资源价值是人力资源在组织中的预期服务期间内所能提供未来服务的估计现值，是企业组织对人力资源投资产生的效益。 如果把人力资源成本看作是人力资源的投入价值，人力资源价值便是产出价值。 人力资源投入值和产出值互为因果。 没有投入值，产出值难以维持，甚至下降，而产出值的提高会诱导和促使投入值增加，以达到更大的产 出值。 人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、开发成本、 使用成本 、 保障成本 和离职成本。 对人力资源成本的计量有以下几种方法。 历史成本法 将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。 采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资 源 成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。 这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一 致，使两种信息具有可比性。 其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析 人力资源时，与实际产生偏差。 重置成本法 将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。 人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。 职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的 人力资源所必须付出的费用支出。 这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。 机会成本法 以企业职工离职时使企业所蒙受的经济损失，作为企业人力资源计价的依据，优点是机会成本较接近人力资产的实际经济价值，该方法使用面太窄，主要用于一些拥有专业技术能力的重要员工，对于一般员工不适用。 6 3 现代企业人力资源成本管理现状分析 错误 !未找到引用源。 现代企业人力资源 成本 管理存在的问题 缺少人力资源成本的投入产出意识 由于受到计划经济体制下粗放经济投入的影响 ,公司投入产出的观念不强 ， 对各项经营能否实际推广出去、能否收回成本、能否有利润 ,企业人力资源成本与企业的经营等估计不够 ,没有建立起人力资源成本与状况呈孤立状态利润之间的关系。 在企业经营状况可能滑坡时 ,仍无视人力资源成本是否适应当前经营状况 ,其后果就是出现经营上的危机 ,其原因就是企业受粗放型经济的影响严重未能考虑资源利用的是否合理 ,并且在市场上还未达到强有力的竞争程 度 ,致使企业在投入产出方面意识比较淡薄。 企业尤其是在人员培训方面存在较大 的投入产出的认识 问题。 首先， 对培训认识不到位。 许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。 有的企业根本就不搞培训。 因此，在企业中用于员工培训的经费很少，少数企业就根本没有培训经费。 既然认为培训资金是成本，企业就对培训资金加以严格的控制和节约。 有的企业即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。 另外， 没有系统科学的培训制度。 首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。 表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。 绩效评估制度不完备 绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。 目前我国许多企业的绩效管理只做到了绩效考核的层面 ,缺乏有效的目标管理和沟通跟 进 ,形式的东西太多 ,没有涉及到管理的深层次。 缺乏沟通与目标的绩效考核表肯定是不能保证其公平性的。 不能保证公平性 ,员工在个人发展”“学习机会”“工资福利”“成就感”等方面就会产生不满情绪 ,企业员工流动性异常 ,不仅带走企业的技术、市场及其他资源 ,甚至还会影响到其他员工的士气和整个组织的氛围 ,企业人力资源成本严重流失。 1 绩效评估目的单一。 企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。 绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工 培训、职业 生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。 7 2 绩效管理随意性强。 受到家长式领导风格影响，在具体。