民营企业核心人才流失的原因与对策分析_毕业设计(论文)(编辑修改稿)

民营企业核心人才流失的原因与对策分析_毕业设计(论文)(编辑修改稿)内容摘要：

系，而且它一定是与企业经营绩效挂钩，有助于企业的成长才被认可的。 企业文化是一种价值观，应该融入进而内化为员工的思想和行为。 大家都认同，都把它内化为自己的价值观与工作行为。 但是在一些民营企业内部个人权威主义太重，永远是老板说了算，关键人才往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊 重，心情压抑；还有在管理方式上 ,往往对下属能力不信任，不授权或授权不足 ,关键人才像被上了绑一样 ,只能做执行者，感受可想而知。 再次，在员工的上下沟通上由于企业文化的限制，导致员工之间的沟通出现鸿沟，不能形成统一的范式或价值观，更不用说形成有本企业特色的企业文化了。 所以很多民营企业自身的企业文化不高。 就很难使得员工内心产生归属感，使得员工只是把工作当着工作。 不会把自身的全部工作力量献给公司。 因为就算是献给了公司，公司也不会使之得到相应的收获。 企业文化的核心就是企业领导人的文化，企业文化是企业领导人的价值观、做人 做事的风格。 领导的概念、价值观与员工的不同。 或者是员工的价值观与领导的不同。 这样使得人才很容易产生不安分的感觉，从而导致流失。 当员工在企业中感到自己有合适的工作，最能发挥自己的作用的时候，往往是工作最稳定，最有效率的时候。 但随着企业的发展，个人贡献率的提高 ,员工对企业会有新的需求，如对薪酬的需求、职务和职位的需求、技术技能提升的需求、荣誉的需求等 ,如果企业对员工的合理需求不闻不问，员工的需求得不到满足，往往会人心思走。 年轻的高知识人群，以及有较高技能的人员则是企业或行业 人才流动的主体人群。 要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理论。 人本主义思想，在本文提出并付诸实践它强调尊重员工需求，关心员工成长与发展，重视员工的主体性和参与性，反对把员工仅仅看做生产的 “ 工具 ” ，而是强调人是有多重需求的 “ 社会人 ”。 从前面的分析可以看出，中小企业不重视人本身，是造成员工流失的要本和、原因。 二是建立制度约束机制。 一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。 同时，也必须制定相关的制度，对员工进行管理和控制。 三是内部管理规范化。 要营造吸引人才的良好环 境，必须实现企业的规范化管理。 它包括两方面内容：一方面是管理者有较高的管理水平，尽量做到科学决策、合理分工、有效控制；另一方面是在人力资 源 管理各个 12 环节摒弃经验管理，做到科学管理。 四是培养文化凝聚力。 企业文化是全体员工认同的共的价值观，它具有较强的凝聚力，对稳定员工起重要作用。 私营企业人力资源管理存在的问题 人才机制问题 许多私营企业，甚至是具有相当规模的私营企业，根本就没有人力资源管理与开发的概念，没有建立企业人力资源管理机构，以及制定与之相配套的规范的人力资源管理条例和人 才评估标准。 企业使用谁、辞退谁都是由老板说了算。 老板的用人标准就是企业的用人标准。 这种人才机制直接导致出现以下问题： 外部人难以进入企业的重要岗位。 一些私营企业的用人标准是建立在企业老板的感觉上，而非一系列考核的标准上。 企业老板凭自己的直觉选用人才。 老板了解谁或者谁与老板关系密切，老板就启用谁。 老板的这种用人观念，必然会使企业对外部人的使用预设了一道障碍，而在自己家族亲情的圈子里挑选人，走向了任人唯亲的一面。 盲目推崇所谓的“名人”。 一些私企老板由于受利益的驱动，认为“名人”就能产生名人效应，就能赚 大钱，把企业的希望寄托在“名人”的身上，而忽视了企业基础骨干力量的培养和任用。 某企业王董事长就经历过这样一件事：有人为王董事长推荐一“名人”，说此人曾是某国有大型企业老总，曾荣获全国国有企业“十佳”厂长称号。 王总听后自然高兴，认为企业就是要找这样的人才。 经过几个回合的接触，此“名人”以企业总经理的身份登场了。 此人上任三天，就对企业环节干部进行了大换血，青一色将自己家族成员及过去在国企的一些下属安置在重要岗位。 王董事长对此也无可奈何。 更让王董事长没有料到的是，该“名人”上任八个月，企业亏损了 80万元，而这 80 万元亏在何处，至今不得而知。 这件事让王董事长吃尽了苦头。 由此可见，“名人”不一定是“能人”，“名人”也不一定都是好人。 国企的“名人”不一定会成为私企的“名人”。 人才大进大出。 许多私营企业老板认为，在中国最不缺的就是人。 企业可以不费力气找到人。 这一思想导致了私营企业在用人方面不去做长远的规划，包括：员工户口问题、子女入学问题、住房问题、医疗保险等，这些问题未纳入企业的人才引进制度。 认为企业需要何种人才，就去人才市场招聘。 这样做的结果是企业频繁换人，员工心态不稳，许多员工把企业作为练摊的地方或择业过渡 的桥梁。 据调查，私营企业人才流失率高达 60％，其中主要是中高层管理人员和专业技术人员。 人才的大进大出直接造成企业人力成本增加和其它深远的负面影响，企业的形象和信誉受到了巨大的影响。 另外，企业高层人才的流失，不仅带走了商 13 业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且企业工作的连续性受到阻隔，工作质量下滑，企业在职员工的稳定性和忠诚度大打折扣。 人才使用问题 首先只用不养。 私营企业在人才使用上则表现为过度性。 有些私营企业将人当“物”来使用，认为人才有无尽的潜力，将人才滥垦看成是人 才开发，不给人才提供学习、“充电”的机会，使人才出现身心健康透支，知识和技能被“榨干”。 没有认识到人才培训是一种高回报率的投资，是企业长期投资战略的重要内容。 其次有职无权。 有些私营企业在招聘人才时，往往在职务授予方面敢于承诺，例如总经理、副总经理、部门经理等都可以给，但企业的经营决策权、财务管理权、签约权等决不放手，这样就使这些重要的岗位职务形同虚设，使这些职业经理们处于尴尬的境地。 最后以“炒”代管一些私营企业在人才管理方面只强调员工对企业的忠诚而不讲企业对员工的真诚。 认为企业效益好 了、名气大了就不愁没人来，随意“炒”人，甚至以“炒”为快，认为“炒”的越多人才流动越趋合理，越能显示企业的实力，在人力资源管理方面呈现出以“炒”代管的怪圈。 14 第三章 民营企业核心人才流失的对策 所谓人力资源是指能够推动经济和社会发展的全体劳动者的劳动能力。 企业人力资源是指企业中所有的人。 在企业人力资源中，有一种重要的资源，这就是人力资本。 人力资本是企业人力资源 中的精华，是企业最主要的核心竞争力。 人力资本主要有两种人构成，一种是技术创新人员，一种是职业经理人。 私营企业要想在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，主要依靠人力资本。 这是因为，企业要有竞争力，必须要拥有竞争对手所没有的核心技术，而这种核心技术是由技术创新人员创造的。 因而技术创新人员就构成了人力资本的主要部分。 另外，在核心技术产生以后，还需由市场来检验，看其有没有市场需求以及经济价值大小，这就是技术的推广和营销。 技术的推广和营销就需要另一种人，即职业经理人来完成，因而职业经理人就构成了人力资本的另一个主要部分。 由此可见，企业的人力资本已经作为企业的资本形态而存在，并且已经成为企业最重要的资产。 因此，私营企业创业者树立正确的人力资源理念至关重要。 首先，对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，并且是一项高回报的投资。 其次，要承认人力资本已经作为企业的资本形态而存在并且在企业的发展过程中发挥着最重要的作用。 因为对于私营企业家来讲，企业最主要的资源是知识、技术创新、有效的管理模式，很多情况下，就是具有独特创新的想法。 人力资本就是这些创新思维、创新意识的生产者。 酬制度 薪酬制度一般包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。 岗位工资、职务消费是根据人力资本所处的岗位来核定其工资额度和职务消费额度。 年终奖、期权、福利补贴则主要根据人力资本的岗位和业绩来核定发放。 在这五个方面的利益激励中，期权激励是重要的内容。 期权（或期股）是指人力资本在一定时期内完成核定任务所得到的期权期股激励，即上市公司给期股，非上市公司给期权。 期权期股激励表明了人力资本已经参与了企业的剩余分配，剩余分配是资本的权力。 因而人力资本在这里已作为真正的资本而存在。 合理规范的 薪酬制度是人力资本“优质优价”的客观体现，是企业吸引人才、留 15 住人才、稳定人才的主要手段。 人力资本的有效发挥和潜能的挖掘是依赖于人力资源制度的健全和完善。 私营企业家作为企业的创业者在企业经营管理中，最害怕的就是将权力交出去，特别是交给一个企业的外部人。 因而在实践中，往往是企业家给了职业经理人一些冠免堂皇的头衔，却无任何权利，也即职业经理人有职有责无权。 有待遇、有责任、无权力是对人力资本使用的缺陷。 职业经理人作为企业经营管理的执行者，他必须要拥有自己的工作平台和职 业空间，拥有企业经营管理权和重大事项决策权，这些权力的行使不仅体现了职业经理人人力资本的价值，同时也体现了职业经理人获取薪酬等级的能力。 在这方面可借鉴日本和欧美企业的做法。 这些企业以职业发展来吸引和稳定人才。 如微软公司，人力资源部制定了“职业阶梯”文件，详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这一机制将企业的发展同个人的职业生涯和奋斗目标有机地结合起来，顺应了人力资本对职业成就和职业发展空间的客观要求。 切实有效的约束制 度 以上两点是关于人力资源的激励机制。 一个企业的健康发展，要靠激励机制与约束机制双线运行来制衡。 私营企业切实有效的约束制度主要体现在以下两个方面： 切实可行的规章制度。 企业管理的规范化和科学化首先表现在要有明确的规章制度。 使企业的任何人有章可循。 企业的章程就是企业的根本大法，企业中的任何人必须要服务和服从于公司的章程。 违反公司的章程就会受到相应惩处。 其次，有效的合同约束也是约束机制的主要内容。 私营企业董事长同企业技术核心人员及职业经理人要签订完备祥实的人事合约，对双方享有的权力、待遇 、应承担的责任和义务做出极为明确的规定，这种权力义务的制衡使双方当事人都有了既定的行为规范。 实施 完备的企业章程、完善的合同其目的是为了保证企业健康运行，而不折不扣 16 的实施章程和合同则是实现这一目的的前提。 规则面前人人平等。 私营企业家存在的一个普遍现象就是行为随意化，个人行为凌驾于规则。