民营企业人力资源管理问题及对策研究_工商管理毕业论文(编辑修改稿)

民营企业人力资源管理问题及对策研究_工商管理毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

否能够充分发挥的关键所在。 技术或能力的载体实际上就是人力资源，因此， 作为民营企业最具创造性与能动性的第一资源要素， 人力资源 对企业核心竞争力的提升起着直接的决定性作用。 民营企业之间的竞争，从本质上是人力资源及其管理的竞争。 只有有效地加强并优化人力资源管理，发展并提升人力资源的竞争力，企业才能有效地、持续地提升核心竞争力。 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 员工的绩效，是其自身的能动性与工作相结合、相作用所产生的 结果。 员工能否成就卓越的绩效，是与企业的效益直接挂钩的。 因此，如何激励员工，以产生最大的效益，是企业理应思考的重要问题。 人力资源管理是改善员工绩效的重要手段。 通过人力资源管理，能够及时掌握合适的员工绩效情况，设计并及时调整相应的措施来促进员工绩效的改善。 人力资源管理通过对员工的合理任用与选拔机制，为企业的每一个工作岗位配备最合适的人选。 并通过与员工进行必要的沟通，为其提供舒服的工作场所、合理的薪酬、优厚的福利待遇、适当的培训与良好的职业生涯规划等手段， 让员工人尽其才，个人价值得到充分体现并获得丰厚回报，以 激励员工产生最大绩效 ，从而提高员工个人与企业整体的业绩。 7 4 民营企业人力资源管理案例分析 某 公司 概况 于 2020年成立的 某 公司 ， 前身为 加工 服装的家庭 作坊 ，目前是 一家 拥有 100多名员工 ， 从事 成衣设计、 制造、销售的民营企业。 前家庭作坊的男主人，是公司的法人代表，也是公司的大股东，持有公司 85％的股份。 公司另有三名小股东，各持有 5％的股份。 该 公司在成立之前， 原家庭作坊专门负责为其他工厂加工服装， 经 过十几年的努力，积累了 一定的 资金与客户。 公司创始人觉得时机已经成熟，希 望能够将家庭作坊 规模扩大，成立一家 正式的公司，以期获得更大的发展空间与更多的利润空间。 于是，他在 2020 年创建了该公司，并招聘了一些 行业内的 熟练工，作为公司相关部门的负责人。 从家庭作坊向公司转变，这本身就是一个阶段性的提升，对于正式经营公司来说，还是名新手的公司创始人 不可避免地 感受到了巨大的压力。 从 2020 年至2020 年，整整两年的时间，与之前的家庭作坊的业务量相比，公司的业务量并未获得太多的提升，而且仍然是以为其他工厂代加工服装为主。 公司创始人意识到需要进行业务扩展， 于 2020 年年 中 招聘了几名员工，专门负责 跑业务。 经过一年多的努力，公司的业务量逐步递增，并且也慢慢开始将业务重心，从服装代加工向服装设计、制造、销售方面转移。 但美中不足的是，公司将整个重心放在了业务量的扩展上，却并未制订起一整套规范有效的管理机制。 该公司 无论是企业发展规划，还是具体的工作管理，仍然都是由公司老总一人说了算。 公司的管理一片混乱。 公司虽然招聘了不少业务员，但由于没有相应的管理制度与管理措施的约束，公司业务活动完全是依靠业务员自身的素质来进行约束。 这期间，业务员流动性很大，并且时常会出现业务员私自压低公司产品价格、拿取回扣等劣行 ，甚至有的业务员携款潜逃。 但公司一直未能拿出具体的解决办法。 时至 2020 年， 公司的业务量与产量直线下降， 公司的 负债率直线上升 ，达到将近 35％。 公司各部门的员工离职率也创了历史新高，仍然在职的员工工作态度也大打折扣。 公司处于员工严重紧缺状态。 公司老总召集仍在职的各部门相关负责人召开紧急会议，商讨对策。 从 2020年下半年开始，公司进行大规模的整顿。 经过数月的调整，各个部门又吸纳了不 8 少员工，工作效率也提高了不少 ，公司赢利也迈上了一个新台阶。 但由于该公司是由老总“一人说了算”，再加上公司重要部门负责人均由家族 成员担任，这种家族化管理模式的弊端 隐患 仍然存在。 某 公司人力资源管理现状 某公司 经过几年 的拼搏与整顿 ，企业 的 经济效益 得到了大幅 攀升。 但现在应当如何做大、做强。 如何能保证企业的持续经营与赢利。 仅凭该企业目前的管理格局与人力资源管理现状，是很难达到企业最终的发展战略目标的。 某公司 人力资源管理职能挂在总经理办公室 该公司的企业所有者也就是企业管理者。 公司未设专门的人力资源管理部门来管理目前在职的 100多名员工。 而是让各个部门自己去制定管理规则，经公司老总签定后，来对该部门的员工进行管理。 行政部 门的人员直接是由公司老总进行任命，各生产车间的员工则是由生产车间主任进行招聘。 此外，员工的工资、奖金、提成等，均由各部门负责人拟定，由公司老总签字后实施。 某公司 人力资源制度分散在 各 岗位制度中 该公司既然没有专门的人没资源管理部门对全公司的员工进行人力资源管理，那么，该公司各部门则自行制订岗位制度，对员工的考勤、工资、工作规章制度、业务人员的出行管理等，均是由各部门独立完成。 某公司 有较为明确的薪酬奖励体系 该公司的不同部门，按照自己的管理思路来制订本部门的薪酬制度。 车间员工的薪 酬为计件工资加年终奖；业务员的薪酬为基本工资加提成；行政人员为固定工资。 其他福利待遇，包括保险、福利物资等，均一视同仁。 某 公司人力资源管理问题及原因 民营企业 管理者 自身素质和观念问题 民营企业的管理者学历普遍偏低。 根据相关统计资料，有 90％以上的民营企业家不懂计算机与英语，有 70％左右的民营企业家看不懂财务报表。 这种情况在某公司的管理团队中，也切实地存在。 该公司的管理人员中，最高的学历是 高中。 这也直接说明了为什么人力资源管理在该公司不被重视的原因。 他们只知道出现问题了，就按自己的思路去 解决问题。 而不清楚应该建立人力资源管理系统，才能有效地解决相关问题。 9 缺乏人力资源的战略规划 民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。 大多民营企业 人力资源 管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。 很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。 于是便出现了配置的人员能力和素质不符 合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。 所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。 A公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好。 按 A公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下，我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。 实际上， A 公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。 老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。 这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源部的企业 ,部门的功能仍停留在传统 的人事管理范围内。 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化 管理极不协调。 就 A公司而言，其没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理人员了，其 中 行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责了。 工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理只负责审核。 企业薪酬激励约束制度不到位 大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。 许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽 视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。 但也有 许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。 但由于缺乏 10 科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。 A公司在 企业采用物质激励时，没有 根据 科学的考核评估机制，在分配时 只是凭主管的个人判断， 以至于 分配不合理，缺乏依据， 则 往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。 民营企业的人员流失严重并缺乏 控制 民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达 25%。 且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。 在民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。 在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。 在 A公司中，这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又进来，这 些情况都 严重阻碍了公司的有序工作。 特别是销售部门的人员流动， 销售员离职之后 一般 会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。 家族式管理模式使 人力资源获取存在封闭性 据中国社会科学院 2020 年的抽样调查，浙江省。