质量改善毕业论文(编辑修改稿)

质量改善毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

20 166 10 83 弯曲 10 176 5 88 裂纹 6 182 3 91 砂眼 4 186 2 93 其他 14 200 7 100 合计 200 100 图 21 根据表 21 所作的排列图 3. 应用 排列图法 注意事项 1）因素的分类依据 不同，得到的排列图也不同。 2）为关注“关键的少数”，在排列图上通常把累计比率在 080%间的因素为A 类因素；在 80%90%间的因素 为 B 类因素；在 90%100%间的因素为 C 类因素。 3）其他项所占的百分比很大，则分类不够理想，可换一个角度重新分类。 4）损失数据可用金额表示时，金额应用纵轴表示。 5）排列图可用来确定对策的效果。 对照采取措施前后的排列图，研究对应项目的变化，可对措施的效果进行评价。 因果图 1. 因果图的概念 因果图（ Cause and Effect Diagram）是 描述、整理、分析质量问题（结果）与影响质量问题的因素（原因）之间关系的图，因其形状如鱼刺，故又称鱼刺图（ Fishbone Diagram）。 通过对影响质量的因素进行全面系统地整理和分析，可为明确影响质量的因素与质量问题之间的因果关系，最终找出解决问题的途径提供有力支持。 020406080100120断裂 擦伤 污染 弯曲 裂纹 砂眼 其他020406080100120不合格数累积比率（% ） 11 2. 因果图的绘制步骤 1）确定质量问题。 因果图中的“结果”可根据具体需要选择。 2）组织讨论，尽可能找出可能影响结果的所有因素。 由于因果图是一种枚举法，为了能够把所有重要因素都能列举上，绘制因果图时，可以结合头脑风暴法，畅所欲言，集思广 益。 3）找出因果关系，在图上以因果关系的箭头表示。 将质量问题写在纸的右侧，从左至右画箭头（主骨），将结果用方框框上。 然后，列出影响质量结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。 列出影响大骨（主要原因）的原因，即第二层次要原因，作为中骨；再用小骨列出影响中骨的第三层原因，以此类推，展开到可制定具体对策为止。 4）根据对结果影响的程度，将对结果有显著影响的重要原因用明显的符号表示。 5）在因果图上标出有关信息，例如标题、绘制人 、绘制时间等。 6）在因果图上标明有关资料，例如产品、工序和小组的名称、参加人员、绘制 日期等。 3. 因果图示例 （见图 22） 4. 因果图方法注意事项 1）确定原因时应集思广益，充分发扬民主。 2）末端原因应尽可能具体，直至能够采取对策为止。 3）质量问题有多少，就要绘制多少张因果图。 轴 颈 有 刀 痕机 床 操 作 者材 料 作 业环 境机 床 精 度不 够主 轴 松 动轴 承 磨 损夹 具 磨损无 作 业 标 准情 绪缺 乏 作 业 技能未 经 培训工 作 纪 律松 弛没 有 积 极性薪 金低光 线 弱光 线 过强气 温 高冷 却 液 不 标准中 心 孔 位 置 不正 确浓 度 不当上 道 工 序 加 工不 良切 削 速度转 速 高进 给 量大刀 具 管 理 不善 图 22 轴颈有刀痕的因果图 检查表 质量管理中强调“用数据说话”，因此，需要收集数据，并要求数据能够清楚地反映现状。 实际收集数据时，方法要简单，以使数据处理方便。 通常可用检查表来收集数据，并 做简单分析。 常用的检查表有以下几种： 1. 不合格项检查表 表 22 是某产品最终检查的检查表。 每发现一个不合格，检查员就画一个标记。 通过不合格项检查表，可获得质量改进的重要线索。 2. 不合格位置检查表 不合格位置检查表对解决这类问题很有效。 这种检查表常在检查表中所附的 12 产品草图上标记各类不合格的位置。 表 22 不合格项检查表 不合格种类 检验结果 小计 表面缺陷 正正正正正正 30 砂眼 正正正正 20 加工不良 正正正正正正正 正正 45 形状不良 正 5 其他 正正 10 总计 110 头脑风暴法 头脑风暴法的概念 头脑风暴法（ Brainstorming），又叫畅谈法、集思法。 它是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕每个中心议题（如质量管理），广开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴毫无顾忌、畅所欲言地发表独特见解的一种创造性思维方式。 头脑风暴法的用途 头脑风暴法在质量改进活动中的用途很广，可以用来识别存在的质量问题并寻求解决办法 ，还可以用来识别质量改进的潜在机会。 头脑风暴法的应用步骤 头脑风暴法的应用步骤可分为三个阶段： 1. 准备阶段 确定头脑风暴会议的组织者，明确阐述会议的目的。 2. 引 发和产生创造性思维的阶段 在这个阶段最重要的是质量管理的领导者、推进者应熟悉并重温头脑风暴法的意义、实质和做法。 该阶段要注意以下几点： 1）与会者都是平等的，无领导与被领导之分。 2）与会者依次发表意见。 3）与会者可相互补充各自的观点，但不能评价，更不能批评别人的观点。 4）要当场把每个人的观点毫无遗漏地记录下来。 5）持续到无人发表意见为止。 13 6）最后要将每个人的意见重复一遍。 3. 整理阶段 将每个人的观点重述一遍，使每个成员都知道全部观点的内容，去掉重复、无关的观点，对各种见解进行评价、论证，最后，按问题进行归纳。 第 3 章 曲轴 扭转减震器 质量改善 实践 宁波拓普集团股份有限公司介绍 拓普，创建于 1983 年，是以汽车核心零部件研发、生产和销售为主，为国际、国内各汽车制造商提供系统 NVH 解决方案的集团企业。 在汽车领域，拓普主要有减震系列、隔音系列、悬架系列及电子系列四大类产品，共 3000 多个品种。 主 要客户有：上海通用、一汽大众、上汽通用五菱、长安福特、江铃汽车、吉利汽车、神龙汽车、华晨集团 、北美通用、菲亚特克莱斯勒、德国奥迪、德国宝马等。 拓普拥有一流的检测设备，设立技术领先的 NVH 技术研发中心，并与国内外多家汽车制造商建立了良好的技术合作关系，能够进行多类子系统与汽车的匹配设计，具备与汽车主机厂同步设计研发的能力。 自 1996 年以来，拓普先后通过 QS9000/ISO900 、 ISO1400ISO/TS1694 3C、 ISO/IEC1702 Q1 等第三方认证。 三十多年来，面对 不断发展变化的市场环境，拓普始终坚持 诚信、求实、开拓、创新 ，充分利用各种优势资源，引进国际先进经营理念和管理系统，全面推进企业业务流程重组和内外部资源整合，在研发体系、采购体系、物流体系、生产体系、销售体系、质量体系等方面实行精益化管理，已形成具有核心竞争力的拓普品牌，在国内外汽车行业中获得良好信誉。 宁波拓普 减震 事业部 目前拥有三个位于宁波的生产基地，总占地面积 163，834 平方米，是拓普旗下重要生产基地之一。 主要生产各类液压悬置减震器、底盘系统减震器、橡胶减震器、连轴器、橡胶制品等十多类零部件。 减震系统工厂拥有英国 K5 及 K6 密炼机、日本全自动湿式喷砂清洗线、德国DESMA 注橡机、台湾珑琩注橡机、自动喷胶机、自动喷漆线等多台先进的设施设备。 生产配套能力为 600 万辆 /年。 曲轴 扭转减震器是 宁波拓普 减震 事业部 产品之一， 是发动机前端附件系统的重要零件之一，分为橡胶扭转减震器、硅油扭转减震器及橡胶硅油复合型扭转减震器，基本结构一般由轮毂、惯性环、橡胶阻尼圈组成，大多安装于 发动机 曲轴的前端 ,传递曲轴输出的扭矩以驱动轮系附件。 一个性能匹配良好的扭转减震器能有效降低曲轴的扭转振动，提高曲轴的疲劳寿命和降低发 动机的振动和噪声。 14 图 31 24105088 曲轴 扭转减震器 SGE 单元线 曲轴扭转减震器 质量改善 实践过程 实施质量改进的一般步骤如下： 掌握企业质量问题现状 ,确定改进项目；然后调查可能的原因，确定问题与原因之间的因果关系；制定对策，实施改进；对改进结果进行确认； 防止在发生和标准化 ； 对遗留的问题 继续改进。 上述质量改进的步骤就是一个 PDCA 循环。 将 PDCA 循环用于持续的质量改进，就能使产品、服务不断的提高到更高的水平。 PDCA 循环最早由统计质量控制的奠基人 ， 介绍到日本，并由日本人进一步充实了 PDCA 循环的内容，所以 PDCA 循环又称 戴明循环 ， 是一种提高产品、服务或工作质量科学的工作程序。 如图 32 所示： 15 图 32 PDCA 循环 循环分为四个阶段： P (plan)—— 计划 →D (do) —— 实施 →C (check) —— 检查 →A (action) —— 处理。 第一个阶段称为计划阶段，又叫 P 阶段。 这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，搞清楚用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。 第二个阶段为 执行阶段，又称 D 阶段。 这个阶段是实施 P 阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。 第三个阶段为检查阶段，又称 C 阶段。 这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。 第四阶段为处理阶段，又称 A 阶段。 主要是总结成功经验，实施标准化，然后按标准化进行。 对于未解决的问题，转入下一轮 PDCA 循环解决，为下一轮改进的策划提供资料。 四个阶段循环往复，没有终点，只有起点。 PDCA 有如下 两 个特点： （ 1） 大环带小环。 如果把整个企 业的工作作为一个大的 PDCA 循环，那么各个部门、小组还有各自小的 PDCA 循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。 （ 2） 阶梯式上升。 PDCA 循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。 到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。 图 33 PDCA 上升示意图 PDCA 可以细分八个步骤 （如表 31） ： 表 31 PDCA 实施步骤 16 阶段 步骤 主要方法 P 分析现状，找出 存在的质 量 问题 排列图、直方图、控制图 分析影响因素及原因 因果图 找出主要影响因素 排列图、相关图 针对主要原因制定措施计划 回答 5W1H WHY。 WHAT。 WHERE。 WHO。 WHEN。 HOW。 D 执行、实施计划 C 检查计划执行结果 排列图、直方图、控制图 A 总结成功经验，制定相应标准 制定规程及相关规章制度 把未解决的问题列入下个循环 确定改进项目 一般而言，把握问题所在就能找到改进的机会。 显在的 问题自不待言，从主动的角度看，挖掘潜在的问题更加重要。 一些先进国家的企业的经验表明，通过以下方式可使潜在的问题显现化。 一是将现状与应具有的良好状态作比较，从两者差距来找问题；另外也可以从安全生产（ Safety）、产品质量（ Quality。