知识型员工激励问题研究毕业论文(编辑修改稿)

知识型员工激励问题研究毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

薪 酬 制 度 欠 合 理 在 新 经 济 时 代 ， 员 工 价 值 贡 献 差 异 很 大 ， 对 价值回报的渴望也大。 物质待遇虽是低层次需求，但它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上 的 满 足。 与 其 他 员 工 相 比 ， 知 识 型 员 工 更 多 的 是考 虑个人发展的潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。 而许多企业对知识型员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，明显不能满足知识型员工的多样化需求，也无法满 14 足企业长远发展对留住人才的需求。 不合理的薪酬制 度 ， 将 不 能 有 效 地 发 挥 薪 酬 制 度 的 激 励 作 用。 （ 六 ） 激 励 机 制 欠 完 善 知 识 型 员 工 团 队 中 ， 领 导 与 被 领 导 的 界 限 模糊 ， 双 方 既 是 一 种 互 动 关 系 ， 又 是 一 种 角 色 置 换 关系。 由于知识型员工自身的工作特点和个性特点，给传统的工作环境，人际关系，合作环境等带来冲击 ，所 以 有 些 企 业 对 知 识 型 员 工 采 用 创 新 的 激 励 组合手段来激励员 工 ， 如 ： 差 别 化 薪 酬 制 ， 编 制 知 识型员工的职业生涯设计等。 但实施的效果平平，员工的反应不明显。 因 此，在短期内健全激励机制，科 学 有 效 地 激 发 知 识 型 员 工 是 格 外 重 要 的。 八 、 知 识 型 员 工 有 效 激 励 机 制 的 主 要 原 则 企业实行有效激励，就必须建立和形成公开、公 平 、 公 正 的 环 境 机 制 ， 这 是 知 识 型 员 工 能 受 到 持续激励和健康成长的保证。 其中，目标的设置必须体现组织目标的要求，还要满足知识型员工个人的需 要 ； 激 励 要 有 连 续 性 ， 他 们 的 需 求 是 随 年 龄 、 知识和个人事业的发展 而在 不断变化的。 在设计激励方案时一定要留有余地，即具有一定的弹性。 他们 15 的 思 想 、 情 感 、 心 境 及 需 要 各 不 相 同 ， 所 以 要 因 人制 宜 、 按 需 激 励。 管理者要有敏锐的察觉力，巧妙地运用 “ 时机 ” 进行及时激励 ， 还要坚持竞争与协作 相 结 合 的 激 励 原 则。 九 、 知 识 型 员 工 有 效 激 励 机 制 的 内 容 （一） 采用多种多样的激励方式，激发知识型员 工 的 工 作 积 极 性 和 创 造 性 （ 二 ） 采取宽容式管理，实行弹性工作制度。 大部分知识型员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，更渴望独立工作的自由。 由于知识型员工的工作过程难以监督，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，更无必要。 因此，企业应酌情对知识型员工实施弹性工作制度，包括弹性工作时 间、在家办公等多种方式。 （三） 工 作 激 励。 知 识 经济 条件 下对知识型员工 的 工 作 激 励 ， 包 括 安 排 恰 当 的 工 作 ， 满 足 其 成 长的需要。 为了让每一个员工都人尽其才，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己明确 的 目 标 ， 并 以 此 作 为 对 员 工 进 行 考 核 的 标 准。 只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会 16 感觉到自己在公司是有用的人，才愿意在公司长期干下去。 （四） 精神文化激励。 在构成企业组织结构的不 同 层 次 中 ，企 业 或 组 织 的 文 化 和 价 值 观 处 于最高的 地 位 ， 它 对 维 持 企 业 竟 争 优 势 、 防 止 外 部 其 他 组织 的 模 仿 ， 起 着 至 关 重 要 的 作 用。 因 此 ， 只 有 在 共同认同组织文化的前提下，才能将个人的价值取向自动地向组织共同目标靠近并最终趋向一致，把个人价值和目标实现、个人精神道德的升华建立在组织 目 标 实 现 的 基 础 上 （五） 培 训 激 励。 在 知 识 经 济 时 代 ， 培 训 与教育 也是组织吸引人才、培养人才、发展人才、留住 人 才 的 重 要 条 件。 美国哈佛商学院学者詹姆斯 利 克 特 说 ： “ 注重员工的培训，是企业最有意义的投资 ， 最 有 效 果 的 人 力 资 源 整 合 ， „„ 培训已不 仅 仅 局 限 于 新 员 工 的 岗 前 教 育 和 员 工 基 本 业 务技 能 训 练 ， 而 是 变 成 动 员 、 激 发 和 启 发 广 大 员 工 发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具。 ” 可见对员工进行培训教育，是企业与知识型员工共同发展的需要。 企业应根据市场 17 变化和技术发展的需要，结合企业自身的特点和实力来建立有计划、有组织、有目的、有特色的人才培 训 机 制 ，为 知 识 型 员 工 提 供 受 教 育 和 不 断 提 高 自身 技 能 的 学 习 机 会 ， 使 其 具 备 一 种 终 身 就 业 的 能力。 （六） 知识资本化激励。 为了充分调动知识型员工的工作积极性，可以采用股权形式激励 员工。 其 中 ， 股 票 期 权 最 能 拴 住 企 业 员 工 ， 特 别 是 企 业 核心 员 工 ， 通 过 股 票 期 权 ， 企 业 成 为 “ 人人有份 ” 的利 益 共 同 体 ， 员 工 成 为 企 业 的 主 人 ， 能 得 以 分 享 企业 的 利 益 ，有 利 于 激 励 知 识 型 员 工 对 知 识 的 创 新 能力 的 发 展 ，尤 其 有 利 于 核 心 技 术 人 员 潜 心 钻 研 专 业技 术 ， 增 强 企 业 和 组 织 的 核 心 竞 争 力。 十 、 具体激励机制 （一） 给知识型员工学习机会。 从马斯洛需求层次理论的视角看，知识型员工更多处于尊重需求和自我实现的需求层次，所以对知识型员工的激励不能局限于奖金、奖品等短期激励 上 ， 他 们 更 需 要 长 期 效 应 的 激 励 方 式。 具 有 长 期效果的激励方式就是把 企业 的 意 愿 与 雇 员 的 利 益 18 连接在一起，企业提供 教育 、培训、晋升、咨询、开放沟通思想和参与决策的渠道，都属于长期性激励。 这 是 一 种 新 型 的 精 神 激 励 ， 即 授 予 知 识 型 员 工更大的权利和责任，使被管理者意识到自己也是管理 中 的 一 员。 （二） 创建自主互动的学习机制。 自 主 学 习 的 关 键 就 是 将 读 书 自 学 与 员 工 素 质教育更紧密地结合起来，鼓励和引导员工学习、掌握 现代 科学 技 术 知 识 ， 在 实 践 中 提 高 劳 动 技 能 、 岗位技能，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到不断更新的知识结构，保持与企业同步发展 ， 从 而 成 为 企 业 最 稳 定 可 靠 的 人 力 资 源。 （三） 实施全面薪酬战略。 “ 全 面 薪 酬 战 略 ” 最 早 由 发 达 国 家 提 出 并 付诸实施 ，即 公 司 支 付 给 职 工 的 薪 酬 分 为 “ 内在 ” 和“ 外在 ” 两大类。 “ 内在的薪酬 ” 是指 企业 向员工提供的不能量化的非货币形式的各种奖励价值，如企业为员工提供的培训深造的机会。 “ 外在的薪酬 ” 是指企业向员工提供的可量化的货币性价值，如 工 资 、奖 金 、股 权 、社 会 保 险 、各 种 津 贴 等。 “ 内 19 在薪酬 ” 、 “ 外在薪酬 ” 各具不同的激励功能，但他们互为联系、互为补充，构成完整的薪酬体系，知识型员工对企业的期望和需求是全面的，企业实施 “ 全面薪酬战略 ” 是实现对知识 型 员 工 激 励 的有 效 模 式。 （ 四 ） 充 分 授 权 ， 给 知 识 型 员 工 提 供 一 个 自 我激 励 的 平 台。 根 据 知 识 型 员 工 从 事 创 造 性 工 作 、 注 重 独 立性 、 自 主 性 的 特 点 ， 企 业 应 进 行 充 分 的 授 权 ， 允 许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行 政命令方式强制性地发布指令，让员工有权处理自己业务范围内的事情。 同 时 ， 要 为 知 识 型 员 工 独 立 承 担 的创造性工作提供所需的资金、物资和人力支持，保证其创新活动的顺利进行。 让知识型员工参与企业的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重，一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自 主 性 ， 他 们 对 公 司 的 责 任 感 就 会 大 大 增 强 ， 因 此通过授权，公司可以用很低的成本得到更高的效率。 20 （五） 、 领导者的言行激励 企 业 的 领 导 者 ， 是 企 业 生 产 经 营 活 动 的 决 策者 、 组 织 者 和 指 挥 者 ， 也 是 企 业 员 工 的 教育 者。 因此 ，企 业 的 领 导 者 除 去 通 过 各 种 工 作 激 励 人。