海尔家电美国市场营销策略分析毕业论文(编辑修改稿)

海尔家电美国市场营销策略分析毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

业环境进行分析，并依据此分析企业所面 临机会与威胁，制定出企业的营销业务策略。 在这些营销业务策 略的基础上分析 企业自身的优劣势，并制定出企业所应采取的营销管理策略，来确保营销业务策 略的实施。 本文首先对海尔集团的现状和环境进行了分析，总结出策略要素。 然后运用SWOT 分析法对企业进行了综合分析，选择适合企业在美国市场中的竞争策略。 本文的内容如下图所示： 2 海尔集团营销策略基本理论 国际市 场营销概念 国际市场营销是以市场营销学为基础发展起来的，国际市场营销是指企业的产品和劳务在两个以上国家进行计划、定价、促销和引导，以便进入消费者手中，同时企业获得利润的活动〔州。 具体来说，就是企业从国际市场顾客的需求出发，依据国内外不可控不可控制的环境因素 (政治、法律、经济、社会文化、科技、人口、自然及竞争环境等 )，运用企业可控制因素 (即产品、定价、分销及促销 )，导论 海尔美国营销策略基本理论 SWOT 分析法 战略联盟理论 本土化理论 海尔家电美国市场开拓过程及发展现状 海尔开阔美国市场的必要性 海尔开阔美国市场的现状 海尔家电美国市场开拓存在的问题 海尔家电美国市场开拓存在的问题解决对策 战略联盟策略 营销本土化策略 OEM 与品牌并重策略 结论 国际市场营销概念 制订、执行及控制国际营销计划，实现企业营销目标。 2. 1. 2 国内营销和国际营销的异同 国际营销和国内营销都属于市场营销。 由于市 场营销最先研究的是国内问题，以后，随着企业的经营越过了国界，市场营销也就成为国际营销。 二者都是以消费者为中心，研究消费者未满足的需求，分析他们所处的市场环境，寻求进入市场的机会，进而选择目标市场并作出相应的营销组合决策，因此，二者在基本原理、主要原则、营销基本步骤和方法方面是相同的。 由于国际营销是跨越国界在更大范围内开展营销活动，所以，国际营销和国内营销在一些具体的问题上存有区别。 2. 1. 3 开展国际市场营销的好处 (1)有利于企业找到新市场。 中国家电企业在国内市场上己相对饱和、竞争激 烈、利润薄如刀片的情况下，进行国际市场营销有利于其分散风险，找到新的利润增长点。 (2)利于企业引进先进技术和利用外资。 通过在发达国家开展市场营销工作，利用当地的先进技术、人才和资金来帮助企业实现产品的创新和利用外资。 (3)有利于提高企业的生产和管理水平。 国际市场大牌云集，中国家电企业通过开展国际市场营销，可以很好的向先进企业学习，通过提高其生产技术和管理水平来改善产品的质量、品质、包装、服务等水平。 (4)有利于企业保护其国际市场。 欧美发达国家为保护其本土国企业，在对来自包括中国 在内的国家的进口产品实施高关税、进口配额等限制，同时中国企业面临反倾销反补贴的威胁。 如果在中国企业能在当地设厂，生产和销售其产品，这可以很大程度的保护和扩大其国际市场。 SWOT 丁分析法 2. 2. 1 SWOT 分析法简介 SWOT 分析就是对企业资源的优势 (S)和劣势 (W)以及外部的机会 (O)和威胁(T)进行评估，以全面了解企业的整体情况，以帮助公司充分利用资源来扑捉机会，免于威胁，制定符合公司情况的战略。 2. 2. 2 SWOT 分析方法步骤 SWOT分析最重要的两步是依靠关于公司整体环境 的 SWOT列表对外部和内部 环境进行总结，并按照这些总结使公司的资源优势和市场机会能够在公司战略中得到更好的匹配，改进影响重大的劣势，回避或者抵重要的外部资源。 (1)分析环境因素 环境因素的分析主要是用于明确外部环境对企业所产生直接影响的有利和不利趋势。 一般环境因素分为宏观环境因素和行业环境因素。 宏观环境因素一般由企业所处的经济、政治法律、社会、文化等因素构成。 行业环境因素包括企业所处行业总体发展状况和趋势、竞争者、上下游企业情况等。 分析行业因素尤其要注意关注企业的行业背景和竞争对手，行业背景为整个行业带来 机会与威胁，竞争对手是企业竞争力的参考系。 (2)根据机会与威胁制定企业营销业务策略 根据企业所处的宏观环境和行业环境，分析企业所面临的机会和威胁，并制定营销业务策略以抓住市场机会，避免威胁，以提升品牌知名度，扩大市场份额 等。 (3)在营销业务策略基础上分析企业自身优劣势 在每一个营销业务策略基础上分析企业自身的优劣势，只有这样才能更好的发挥企业的优势，采取行动避免企业自身劣势给营销业务策略的实施带来压力。 (4)根据优劣势制定企业营销管理策略 在清楚企业自身的优劣势的基础上，制定出企业营销管理策略，以发 挥优势因素，克服劣势因素，确保企业营销业务策略的实施。 战略联盟理论 战略联盟概念 战略联盟是一种合作关系，在合作中，两个或多个企业把资源和能力结合在一起，创造共同的竞争优势。 联盟可以仅包括与合作伙伴价值链中某项关键活动相联系的资源共享。 还需主意的是，联盟对于一家企业可能是战略性的，而对于另一家则可能是战术性和运营性的〔 24] 战略联盟形式 划分联盟的两个重要纬度是承诺的性质以及各自拥有的联盟的所有权和联盟投入资源。 进行战略联盟时可采取如下形式 : (1)股权联盟。 股权联盟的形式 依赖于像法律结构、参与者数量和目标等因 素。 比如，在合资企业中，两家公司通过股权投资创建第三家公司，这家公司从法律上讲是独立的实体。 然而，联盟不一定非要创建一个单独的法律实体或分享 相等的所有权，在许多情况下，股权联盟包括非对等的合作关系。 (2)非股权联盟。 非股权联盟通常是关于要求一方在较长时间内为另一方供应、生产、销售或分销商品或服务的合同。 例如，星巴克通过像巴诺书店、联合航空、德莱耶、百事和卡夫食品等公司结盟，使其品牌扩张到许多靠近顾客的地方。 (3)多方联盟。 其他类型的联盟通常包括多个参与者，甚者可能 包括政府。 尽管可能存在一些成本的分担，但这些协议最主要的好处是可以共享信息。 通过战略联盟形成竞争优势的方式 联盟不仅通过与其他企业分担风险而分散了经营的风险，而且还可以使企业能接触到非联盟形式所得不到的知识、资源和能力。 联盟通过以下四种方式来实现竞争优势。 (1)联合投资。 联盟能够通过推动企业进行投资以增加收益。 而这些投资是企业在缺乏一个正式联盟关系时所不愿作出的。 (2)知识共享。 企业参与联盟的一个重要原因是可以向联盟伙伴学习。 然而，学习要求联盟伙伴在转移知识中予以协作，联盟伙伴之间彼此的信任 和熟悉，以及稳定的信息分享常规能够推动知识的转移。 (3)资源互补。 当联盟伙伴把其能力和资源组合在一起时，就有可能创造产业内其他竞争者所无法得到的许多资源。 如果这些资源和互补的资源能力结合在一起，那么联盟就产生共享优势。 如果资源和能力的组合是有价值的并且是稀缺的，联盟就有可能产生比单个联盟伙伴加之总和还要多的利润。 (4)有效管理。 判断联盟正确性和有效性的一个办法就是把联盟成本与市场交易成本或正式的内部一体化成本相比较。 另一个方法就是看它是否能帮助企业建立竞争优势。 提高战略联盟成功可能性的方式 (1)理解信任的决定因素。 由于信任对于联盟业绩极为重要，企业需要关注影响信任的最重要方面。 第一个因素是战略联盟谈判前各方的态度，而谈判过程中的社会互动将决定谈判中任何许诺最终能否实现。 一旦某种层面的组织间信任 得以建立，信任的存量和流量反映了联盟伙伴交互的经历。 信任还是组织与联盟外其他组织互动所得到声誉的函数。 (2)管理知识和学习。 对许多企业来说，向联盟伙伴学习是其参与联盟的主要目标之一，联盟伙伴的学习能力还会增加源自联盟各个参与者的集体性收益。 企业需要开发特定的、管理知识交换的组织流程来使学习得以强化。 (3)理解联盟演化。 在合资企业中，即使开始是联盟，最后也有可能变成收购。 实际上，一项研究表示近 80%的合资企业最后以一方收购另一方而终结。 联盟可以为企业提供低成本、低风险的预先审计可能收购对象的方法，能够推进企业的长期战略。 (4)衡量联盟业绩。 战略联盟应建立衡量联盟业绩的有效系统。 缺乏衡量联盟业绩的有效系统意味着对联盟负责的管理者必须依赖直觉而不是可靠的信息。 长期的后果会更加严重。 这种结果常常开始于一个螺旋式的下降，直至更多业绩问题的出现，最后以战略联盟终止而告终。 本土化理论 2. 4. 1 本土化概念 本土化是相对于全球化而来的另一种趋势和潮流，是指将事物转换为适应所在国家和地区的特定要求的过程。 本土化是显示特定情境要素和各种异质多样性的过程。 资源本地化的最佳效果是既能适应本地要求，又尽可能地保持资源原有的特定情境含义〔 25] 2. 4. 2 本土化的分析 全球化强调在市场与科技力量的支持下，商品、消费、文化、价值观和行为模式趋同的发展。 而本土化是相对于全球化的另一种趋势，它是一个事物为了适应当前环境所做的变化，通俗的说就是要入乡随俗。 本土化的核心是企业的经营活动以消费者为核心，企业必须随地区变化引起的顾客变化而改变，其实质就是跨国公司将生产、营销、管理、人事等企业经营活动融入东道国的过程，这对于跨国公司降低外派人员费用、与当地文化融合、避免反倾销反补贴威胁、增加东道国就业机会等十分有好处。 3 海尔家电美国市场开拓过程及发展现状 海尔集团开拓美国市场的必要性 海尔之所以选择重点开拓美国市场，主要原因如下 : (1)国外家电企业进入中国市场。 在中国加入 WTO 后，国外家电企业纷纷登陆中国，抢滩”吃肉，’中国家电企业在考虑如何防守， 如何保住国内市场同时，开始更多的考虑如何走向世界，开拓海外市场。 (2)国内市场需求饱和国内家电企业之间竞争激烈。 中国家电行业在 20 世纪90 年代末，由于市场需求饱和、竞争异常激烈，打起了价格战，家电行业利润薄如刀片，导致家电企业必须寻找新的市场，实现新的突破。 (3)海尔全球化战略所需。 海尔在其全球化战略指导下，采取“先难后易”的全球化实施战略，即首先进入发达国家树立品牌，然后再以高屋建领之势占领发展中国家的市场。 (4)美国家电市场的巨大吸引力。 美国是世界上消费水平最高的国家之一，世界名牌云集，市场潜力巨 大。 以洗衣机为例，根据 Euromonitor 数据显示，全球洗衣机容量为 7753 万台，其中美国家电市场的洗干衣机的市场容量约为 1600万台，约为全球市场容量的 21%。 所以海尔要想成为真正意义上的全球第一家电品牌，对于美国市场的开拓是至关重要的。 (5)中国国家政策的支持。 中国政府为鼓励民族企业走出国门、走向世界，也为出口企业提供了一系列优惠政策，比如出口退税等。 海尔家电美国市场发展现状 截止到 2020 年，海尔在美国家电市场开拓的第 12 个年头，海尔美国分公司己经发展成为拥有 200 多名员工、 12 大类、 2020 多个型号的产品、年复合增长速度达到 35%、年销售额接近 6 亿美元的本土化公司。 并凭借小家电产品在美国家电市场上的良好表现，获得了“最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。 在看到海尔在美国家电市场取得成绩的同时，也应看到其发展中存在的问题。 (1)品牌知名度低。 海尔品牌在美国家电市场己经运营了 12 年，但品牌知名度还是比较低，仅为 37%。